どうやって革新しますか？

どのように大會社の內(nèi)部で革新しますか？

ハイテク業(yè)界全體がムーアの法則の「呪い」の下でぐんぐん前に進(jìn)む時、大企業(yè)はどうやってこのような崩壊のスピードで革新を維持しますか？

これらの質(zhì)問に答えるのに最適なのは、インテルではないかもしれません。

40年來、インテルの強(qiáng)大な研究開発、製造、管理と市場のマーケティングはすべて全世界の商業(yè)學(xué)院のために経典の実例を提供しました。

このハイテク會社は自分をコンピュータ時代に成功させました。將來の通信時代になることを望んでいます。

したがって、私たちは特にインテルの全世界副社長で中國區(qū)の楊敘総経理を招待しました。ここで私たちと革新について議論します。

今はシリコンバレーのイノベーション企業(yè)を思い浮かべると、ゆったりとした施設(shè)の広いオフィスで、ジーンズやTシャツを著たスタッフが三々五々コーヒーを飲みながら自由に話している姿が頭に浮かびます。

このような極端に自由で開放的な環(huán)境は、多くの企業(yè)に革新的な「天國」を生み出すと見なされてきました。

このような企業(yè)文化と管理モデルはインテル、Google、マイクロソフトだけではない。

しかし、「創(chuàng)造＋製造」のインテルにとっては、管理の自由は混亂に向かっているのと同じです。

シリコンバレーの歴史は、企業(yè)の基幹産業(yè)の青青が、革新活動をどう管理するかに依存していることを証明しています。

インテルの創(chuàng)建當(dāng)初は、革新に対する管理がグルフなど創(chuàng)始者の考えの焦點(diǎn)だった。

資源有限會社として、イノベーションに対して放任的な態(tài)度を取ることができません。そうでなければ、収穫は革新と製品ではなく、滅亡です。

インテルが出産したフェアチャイルドセミコンダクターの製品はしばしば失敗し、人材が流出したのは、內(nèi)部の革新に対する管理が不足しているためで、研究開発者はそれぞれ自制しています。

簡単に言えば、革新は効率がない。

そのため、インテルは誕生から、厳格な規(guī)律を制定して、革新活動が効率的で、製品の品質(zhì)が保障されるようにしました。

しかし、イノベーション自體は必ず企業(yè)が創(chuàng)造者に十分な柔軟性を與える必要があります。そうでなければ、彼らの想像力と創(chuàng)造力を窒息させます。

また、インテルは変化しつつあるIT産業(yè)に適応するために、イノベーションの育成に努めなければならない。

厳格な管理と革新を促進(jìn)することは、多くの人にとって調(diào)和のとれない矛盾に見える。

今のインテルは巨大なマシンです。このマシンは違っています。インテルの各構(gòu)成部分は自己意識を持っています。自己進(jìn)化ができます。そして、ホグワーツ魔法學(xué)院の城のように、自由な組み合わせで革新ができます。

このような組織こそ、十分な柔軟性を備え、急速な変化に適応できるIT産業(yè)である。

巨大なマシンに自己革新と進(jìn)化の特性を持たせることは、水と火のように相容れ合うことが難しいです。これは象に足の裏の大きさだけのドラムの上で踴らせるという意味です。

インテルの最初の數(shù)年間で、このような巨大な管理挑戦はしばしばグルフを眠らせませんでした。

バランスの知恵は「イノベーション」を管理設(shè)計(jì)の優(yōu)先順位とし、管理のために管理するのではない。

インテルの経営理念は、システムの革新を推進(jìn)し、管理による革新をサポートし、社員の創(chuàng)造力を十分に解放することを強(qiáng)調(diào)しています。

インテルの革新的な管理制度は管理學(xué)界の一例であり、その中でも最も有名なのは「建設(shè)的な挑戦」と「方策決定に參加する」である。

インテルは従業(yè)員が一番速いスピードと創(chuàng)造性のある方法で問題を解決したいです。だからお互いに尊重し合う前提で自分の意見を提出する必要があります。

真理は弁論すればするほど明らかで、事務(wù)室の中で真理の論爭を勵まして、企業(yè)の政治に反対して、これは“建設(shè)的な挑戦”の內(nèi)包です。

このような管理基準(zhǔn)は、すべての問題を會議のテーブルに公開して議論し、十分な議論を通じて問題の真相を整理することを要求します。

挑戦を迎える過程で、従業(yè)員たちはデータで自分の観點(diǎn)を支持することを?qū)Wびました。これはインテル會議の場面になります。

「みんなの創(chuàng)造力はこのように過剰で、私が直面している最大の管理チャレンジは、適切なタイミングを把握して議論を終わらせ、すぐに行動に移すことです?！?/p>

グルフは言った。

グルフの目には、十倍速時代のハイテク産業(yè)の中で、意思決定を加速し、時間を稼ぐことが一番重要な任務(wù)です。

そのため、インテルでは、意思決定はトップの獨(dú)自権ではなく、グルフが決定権の下に置いて、ほぼ全員が意思決定に參加しました。

グルフ氏はまた、中間層の管理者は會社の最も貴重であり、最も無視されやすい階層であり、彼らは意思決定に參加する必要があると考えている。

このような政策決定システムでは、一人一人が自分の創(chuàng)意を示し、組織に対して異なる影響力を與えることができる。

インテルには多くの規(guī)則がありますが、創(chuàng)造力に大きな空間を殘すためには、あらゆるルールができるだけ簡単にできるようにしなければなりません。

単純化してこそ、意思決定と命令を迅速かつ明確にすることができる。

だから、インテルの管理は「極簡主義」の管理であり、明確で簡単な命令を採用して、全世界の組織の運(yùn)営を推進(jìn)しています。

創(chuàng)造力と効率が高く、お互いが最終的にバランスを保ち、革新が組織の常態(tài)となり、効率的な活動になります。

インテルの今のこぶしの製品のマイクロプロセッサー、1人の技師のひらめきから源を発して、その上迅速に會社の強(qiáng)力な支持を得ました。