代理店、風(fēng)景が無(wú)限になってからだんだん苦境に入ります。

風(fēng)雲(yún)は変化が多いと言わないでください。2003年に入ってから、広州、上海両地を代表とする化粧品企業(yè)はルートが沈下し始めて、直接端末に到著して、直接端末小売店と協(xié)力して、外地市場(chǎng)に支社を設(shè)けて、事務(wù)所を設(shè)けて、直接業(yè)務(wù)代表の巡回市場(chǎng)を派遣して、端末に挺進(jìn)して、もとは中間商にあげた利益を保留しないで端末小売店にあげました。

代理店と比較して、メーカーの販売政策の優(yōu)遇サポート力が高く、利益が豊富で、小売店は當(dāng)然メーカーに親しくなり始め、もう中間代理店と商売をしたくなくなりました。メーカー側(cè)が直接に端末に到著して、小売店と協(xié)力する営業(yè)パターンの下で、代理店の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性はますます小さくなり、ますます受動(dòng)的で、売上高が急激に下がって、生活が苦しくなりました。

戦略的転換を図ると、代理店が歩かなければならない道になります。

確かに、名と優(yōu)位ブランドの空間の小利益に直面して、多くの代理店は運(yùn)送屋と運(yùn)送員に転落して、汗と苦労のお金を儲(chǔ)けて、自分の経営場(chǎng)所をメーカーの倉(cāng)庫(kù)と中継所に変えて、いくつかの「地皮のお金」を換えて、物流の中継費(fèi)を支払います。

直面する競(jìng)合品の強(qiáng)大な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位に対して、多くの代理店は端末の取引先の出す理不盡な要求に対して、大膽に怒って勇気がなくて、我慢して飲み込みます。

お客様の大量流失に直面して、多くの代理店は積極的な変化の中で爆発しないで、受動(dòng)的な変化の中で滅亡しますと強(qiáng)く意識(shí)し始めました。

次の例を見(jiàn)てください。

世界の500強(qiáng)企業(yè)である韓國(guó)サムスン電子は1997年以降、業(yè)務(wù)が伸び悩んでいます。新社長(zhǎng)は就任した初めての會(huì)議において、妻と子供以外は変わりません。このような機(jī)動(dòng)的で柔軟な思考と変化を求める思想こそ、サムスン電子は1998年の40億ドルから2006年の160億ドルに発展させます。

アジアで日本を抜いたソニーはアジア一になりました。

市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)パターンと現(xiàn)在の現(xiàn)狀と未來(lái)の発展の趨勢(shì)は、代理店に必ず変化を求め、新たな発展モデルを模索する。

市場(chǎng)に淘汰されるという悲慘な結(jié)果を避けられます。

化粧品業(yè)界でも例外ではなく、山東省を例にとって、多くの代理店は5年前に代理店だけをやっていました。2003年以降、上海と広州の一部のメーカーによって直接に専門店を完成しました。そして、販売政策が優(yōu)れていて、支持力が高く、最後に小売店はメーカーに親しくなりました。特に上海のメーカーを尊敬しています。

その時(shí)から、代理店が戦略転換を考えて、経営ルートを広げて生存空間を拡大しました。例えば山東青島の新齊魯経済貿(mào)易會(huì)社は2004年5月から代理店＋専門店のモデルを歩き始めました。2007年に會(huì)社の規(guī)模が數(shù)倍に拡大しました。

山東濰坊グループの成功は更に代表性と説得力があり、全國(guó)の百貨店の経営難が相次いで閉鎖されている間、イ坊百貨店グループの経営は業(yè)界全體の不景気の影響を受けておらず、地級(jí)都市の百貨店から一挙に全國(guó)第三位の地位を達(dá)成し、変化の中で商業(yè)の奇跡を創(chuàng)造しました。

代理店＋小売（百貨店＋大型スーパー＋コンビニ）のルートは更にイ百集団を鬼に金棒にさせ、その後生産＋代行配送＋小売（小売は百貨店とスーパーマーケット及びコンビニモードを含む）に発展しました。

これは間違いなく大自然の不変の法則を示しています。適者が生存しています。同様に規(guī)則に従って変化し続けるしかないです。私達(dá)の代理店は生存と発展ができます。

私たちの化粧品代理店として、変化の突破口はどこにありますか？