——香港智尊機(jī)構(gòu)総裁許軍を訪問(wèn)します。
 
「開(kāi)発者は逆思考で、販売店の前に、事業(yè)者と財(cái)産権者のために多く考えて、社會(huì)的責(zé)任感を持って、盲目的に全部販売してはいけません?！?br> 
「単體で分?jǐn)啶丹欷控?cái)産権式商業(yè)不動(dòng)産は數(shù)奇な運(yùn)命をたどっていますが、死刑判決はまだ出ていません。
 
——許軍
 
許軍、中國(guó)の商業(yè)不動(dòng)産のベテランの実戦専門家。華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院アメリカカリフォルニア大學(xué)MBAを卒業(yè)しました。北京大學(xué)不動(dòng)産研究所の上海ウェストン不動(dòng)産管理學(xué)院商業(yè)不動(dòng)産専門の客員教授を長(zhǎng)く務(wù)めています。
 
許軍さんは商業(yè)不動(dòng)産の分野で努力してもう15年になりました。70以上のプロジェクトの運(yùn)営に參與しました。ハチソン?ワンポア、中國(guó)海外グループ、香港晨興グループ、香港新世界グループ、シンガポール凱徳置地グループ、臺(tái)灣クラウングループ、萬(wàn)科グループ、中海グループなど數(shù)十社の有名企業(yè)に相次いでサービスを提供しています。
 
再生は再生のもと
 
すでに難局に陥っている分割販売のビジネスプロジェクトについては、統(tǒng)一的な位置づけができず、統(tǒng)一的な投資、統(tǒng)一的な管理ができない局面に直面しています。大型商業(yè)プロジェクトにとって、このような狀況の下で、プロジェクト経営の難しさは想像できます。このような困難を解決するために実効的な行動(dòng)がありますか？
 
この問(wèn)題に対して、許軍はしばらく考えてから私達(dá)に昔のことを話してくれました。
 
1999年に重慶に出張した許軍さんは、偶然にデパートで販売店をやっています。開(kāi)発者の社長(zhǎng)と名刺を交換した後、開(kāi)発者に「売られました」という方法を採(cǎi)用してはいけないと提案されました。後期の統(tǒng)一運(yùn)営管理は成功の保障ですが、當(dāng)時(shí)は認(rèn)められませんでした。半年後、許軍はこの開(kāi)発者から電話をもらいました。実際には、彼の計(jì)畫(huà)は非常に簡(jiǎn)単であり、非常に実際には、開(kāi)発者が數(shù)千萬(wàn)ドルの資金を投入して、コアショップの経営権を回復(fù)し、プロジェクトの位置づけを新たにし、主力店を?qū)毪?、大量の資金を投入して広告宣伝を行い、再包裝し、最終的には、ビジネスプロジェクトを起死回生させました。
 
これは典型的な店舗の販売後の経営管理が下手で、開(kāi)発者は自分のブランドイメージのために、大量の資金を使って経営権を回復(fù)して再稼働させられた事例です。財(cái)産権の販売の結(jié)果は直接経営権、管理権、財(cái)産権の3つの権利の分離につながって、このようなプロジェクトを救って、経営権を回収して、再び位置を決めて、投資して、プロジェクトはやっと“再生”の可能性があります。
 
「商業(yè)不動(dòng)産の成功に必要な條件の一つは、経営権は必ず開(kāi)発者の手にある」。しかし、合理的な計(jì)畫(huà)がない分譲された商業(yè)プロジェクトの再生は、再構(gòu)築によるものでなければならない。しかし、それ以外に方法がない。経営権の確保ができないという前提の下で、位置づけ、投資、管理も空論にすぎない。
 
分割販売もビジネスルールを尊重します。
 
分割販売が避けられない以上、リフォーム価格がこれほど重いなら、どうやって販売すれば蕓術(shù)性があり、ビジネスプロジェクトの継続経営が保障されますか？
 
許軍から見(jiàn)れば、売らざるを得ない狀況下では、將來(lái)の商業(yè)経営に十分な準(zhǔn)備をし、商業(yè)発展の法則に従わなければならない。
 
內(nèi)モンゴル赤峰新區(qū)にはビジネスプロジェクトがあり、2億元の資金回収の圧力に直面して、開(kāi)発者はプロジェクトを數(shù)百間の小店に分割して単価で6000元で販売するつもりですが、販売狀況は楽観的ではありません。許軍はこのプロジェクトを引き継いで、現(xiàn)地市場(chǎng)の調(diào)査結(jié)果によって、プロジェクトの正門の両側(cè)の2つの大面積の店舗をそれぞれ有名なスーパーマーケットと百貨店に借りることにしました。育成市場(chǎng)と広告を通じて、プロジェクトの未來(lái)都市センターの概念を與えました。この時(shí)、多くの企業(yè)はプロジェクトの將來(lái)の巨大な商業(yè)潛在力を見(jiàn)て、積極的に開(kāi)発者の要求を見(jiàn)つけて進(jìn)駐します。最終的に開(kāi)発者はもとの3倍の単価を高くして、2萬(wàn)元で殘りの店舗を全部売って、最終的に2億元の資金回収の任務(wù)を完成しました。
 
「このケースでは、開(kāi)発者は最初にすべての販売を分割したいと考えていましたが、全部売り切れても、プロジェクトの後期には統(tǒng)一経営管理ができず、失敗することになります?！?br> 
最後に開(kāi)発者は自分の資金需要に応じて、重點(diǎn)の大きい店舗を選んでレンタルし、これらのブランドの企業(yè)育成プロジェクトを利用して、市場(chǎng)が成熟したら殘りの店舗の販売を行います。このようにして店の価値を高めて、また財(cái)産権の店の未來(lái)の発展しにくい問(wèn)題を免れて、これは1つの魚(yú)と熊手の兼得する良い方法です。
 
開(kāi)発者は最大の利益を追求するために、常にプロジェクトを小さい期間に分割したり、全體的に売り出したりして、今後のプロジェクトの発展の見(jiàn)通しに関心を持たないです。これは商業(yè)不動(dòng)産の開(kāi)発規(guī)則に違反するだけでなく、自分のブランドを壊しました。
 
許軍の紹介によると、ベンダが店舗を売って早期に返済するのは無(wú)難ですが、販売と同時(shí)に市場(chǎng)の育成も考慮しなければなりません。商人と店舗投資者の立場(chǎng)から、彼らのために責(zé)任を持って、簡(jiǎn)単に完売して歩くパターンを採(cǎi)用できないと、業(yè)界と市場(chǎng)でも評(píng)判が落ちてしまうので、この市場(chǎng)も影を受けることになります。
 
「販売店は、プロジェクトの將來(lái)も考慮して、商業(yè)不動(dòng)産のルールを遵守しなければならない」というビジネスパーソンとしては、最初から維持すべき立場(chǎng)です。