チャネル競爭の実質は、実は背後のサプライチェーン競爭です。

製品のブランドの知名度を高める上で、ルートはとても効き目がある作用を果たすことができて、しかしブランドの賛美度を昇格させて、ルートと背後のサプライチェーンの協(xié)力によって。

本土のアパレル企業(yè)の核心競爭力はどこにありますか？

常規(guī)の考え方によって、ブランドの上で、製品の革新の上で、技術の上で。

しかし、今はますます多くの國內(nèi)企業(yè)がチャネルの重要性を意識し始め、さらにはルートがより重要だと思っています。

ヤゴールグループ株式會社の李如成會長は「服裝をする上で最も重要なのはブランドとルートであり、最も価値と生命力のある企業(yè)の核心はルートにある」と述べました。

七匹狼の周少雄會長も「七匹狼は最大の服裝製造企業(yè)になりたくなくて、中國最大の服裝小売と卸売企業(yè)になりたいです?！?/p>

2007年、七匹狼は増資してきた六億元近くを加え、自己資金を加えて10億元の全部をルートに入れて、「男性生活館」を作りました。

これまで數(shù)ヶ月間、ヤゴール氏は株式売卻益のうち3億元を購入端末店に投入した。

1990年代から、ヤゴールが販売端末の店舗を購入する資金は17億元を超えました。

今年8月には、上海のメットスバンビ（以下、「美邦」という）も「チャネル戦爭」に參加し、公募した資金の85%を店舗（チャネル端末）に開設し、15%をITプラットフォームに投資してB 2 Cネットワークチャネルを構築する。

アメリカは全國に専門店が2 211軒あります。

今回募集した資金は68店舗で、うち31店舗は直営の旗艦店とイメージショップで、37店舗は加盟旗艦店と戦略的加盟店である。

これらの大きな手書き以外にも、海瀾之家、杉杉、波司登など多くのアパレル企業(yè)は、さまざまな力と方法でルートの投資と建設に力を入れています。

では、ルートは中國の服裝企業(yè)にとって何を意味していますか？

どうやって効果的にチャネル競爭を展開しますか？

チャネル競爭の本質は何ですか？

　　沒有渠道就沒有品牌

地元のアパレル企業(yè)はチャネルを気にし始めました。競爭のおかげで、彼らは実踐の中でいくつかの関係を考えました。

一つは、タイプの製品と市場のコントロールの関係に従うことです。

本土のアパレル企業(yè)はほとんど海外の同種の製品技術に従う狀態(tài)にあります。製品同質化はとても深刻です。

自分のルートを作ってこそ、商品を市場に屆けることができます。

さもなくば、市場に対するコントロールを失いやすくて、受動的になります。

中國は外資ブランドが好調(diào)で進出している市場であり、ブランド、技術が優(yōu)れている外資服との競爭においても、同質化が進んでいる本土服との競爭においても、ルートが勝負を決める鍵となります。

チャネルで早くて投入を惜しまない現(xiàn)地企業(yè)はすでに収益を上げ始めています。外資の進出で領地を失ったわけではありません。

2007年のデータによると、本土ブランドの男性スーツや女性下著などは、外資や香港系、臺灣系のブランドを大きくリードしています。

第二に、市場需要と生産の関係です。

チャネルを通じて、企業(yè)は製品を販売するだけでなく、消費者とゼロの距離で市場情報を収集することができます。

これによって、企業(yè)間のチャネル競爭は、終端店の數(shù)や大きさなどの競爭だけではなく、店舗に沿って企業(yè)全體のサプライチェーンに競爭するようになった。

店を通して、みんな市場の情報をキャッチできますが、どのように鋭敏で正確に情報に対応して市場にフィードバックするかは各サプライチェーンの工夫を試します。

第三はルートとブランドの関係です。

「ルートがないとブランドがない」というのは、アゴアグループ株式會社の副社長、寧波アゴア服飾有限公司の陳志高社長です。

このヤゴールが販売を擔當している大將から見ると、ブランドの基礎はまず販売量であり、「どのブランドが端末を持っていないか、最大のブランドになるとは考えられない」ということです。

陳志高の「理論」は、ヤゴールと同城のライバルスギの一定期間のルートで実踐してきたものです。

スギさんはかつて37%のシェアで中國の男性スーツ市場をリードしましたが、2000年以降はヤゴールに取って代わられました。

以來、ヤゴールがリードしていますが、スギは大きな差で市場第三位になりました。

中華全國商業(yè)情報センターのデータによると、2007年度の男性スーツの全國市場総合占有率は1位のヤゴールで、占有率は12%で、スギの占有率は4%です。

ヤゴールとスギのペアは、このような入れ替わりがあって、今までは逆転していませんでした。1999年以降に異なるチャネル戦略を取ったからです。

　　渠道之道

ルート戦略に対する異なる理解こそ、異なる市場結果をもたらした。

元スギ株式會社の會長で、スギ投資ホールディングスの鄭永剛取締役會長は、アパレル企業(yè)の自社チャネルの生産と販売の一體化モデルは経済に欠けている製品で、市場が買い手市場に入る時にはもう適用されないと考えています。

1992年に設立されたスギは、1999年の初めに、全國に35の支社、700社以上の販売拠點と倉庫、3,600人以上の販売員を持っています。

スギスーツは1993年から1999年まで7年連続で市場を維持しています。