中國(guó)の百貨店の主流経営モデルは各ブランドにカウンターを借りることで、自主経営能力に欠けています。ほとんど中國(guó)式百貨店を不動(dòng)産経営の「大家」にしています。

このような「大家さん」がますます多くなり、業(yè)界の粗利益がだんだん低くなってきた時(shí)、一部の百貨店は自営モードを取り戻す試みを始めました。商品を買って売れ行きを自慢しています。

しかし、中國(guó)式百貨店は「売り手」市場(chǎng)の空白という危機(jī)に直面しています。

毛利を二倍にしたいです。

都の百貨店で試水自営する

自主ブランドを中心に運(yùn)営するイギリスのマーサ百貨店が、上海で2番目の店をオープンすると発表しました。

マーサグループ社長(zhǎng)のスチュアート?ロス氏によると、3店舗目は來(lái)年の何時(shí)にオープンするかが決まっている。

マーサの目標(biāo)は明確です。1年間で利益を上げ、3年間で利益を上げることです。

それと同時(shí)に、北京新世界百貨、翠微ビルはそれぞれの種類の商品の上で自営を試みています。

自営モードを採(cǎi)用するのは北京地區(qū)の百貨店の中では珍しい現(xiàn)象です。

一部の商品が自営モードを?qū)g現(xiàn)するのも受動(dòng)的で、例えばランコム、エスティローダーなどのハイエンドの化粧品ブランドがデパートを買い切って商品を自営して入る條件として、多くの中高級(jí)デパートがこの部分の商品を自営しなければなりません。

現(xiàn)在、我が國(guó)の百貨業(yè)は普通ブランドの共同経営のモードを採(cǎi)用しています。このモードの運(yùn)営方式は招商方式でブランドの商を店に入れて販売することです。商店の統(tǒng)一配置、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一イメージ、統(tǒng)一販売促進(jìn)、統(tǒng)一集銀、利益の再點(diǎn)、徹底的に引き出します。

ブランドの自営モードの運(yùn)営方式は集中的に仕入れ、仕入れと販売を分離し、その利益は販売された商品の仕入れと販売の差から來(lái)て、多くの中間段階を省きます。そのリスクはデパート自身が商品の売れ行きに責(zé)任を持っています。売れ行きの悪い商品は仕入先に返卻できません。

小売業(yè)が比較的発達(dá)しているアメリカと日本では、百貨店の主な経営パターンは自営であり、デパートの稅金引前利益は35%に達(dá)し、最低でも25%ぐらいになります。

國(guó)內(nèi)百貨店の共同営業(yè)減點(diǎn)モデルを見(jiàn)ると、平均粗利率は12%-15%しかないです。

百貨店が売上高を押し上げるために割引セールをすると、利益がより低くなります。一旦割引の強(qiáng)さが大きすぎると、粗利益は一定の割合に下がり、企業(yè)の生存に問(wèn)題が発生します。

反対に、もし事業(yè)者が自営モードを取ったり、ブランドを買い切ったりすれば、その利潤(rùn)の空間は増加し、その利潤(rùn)のための販促の空間ももっと大きいです。

國(guó)際百貨店ブランドの自営モデルの成功が、國(guó)內(nèi)の百貨店の神経を揺さぶったのかもしれない。

記者によると、北京新世界百貨は一部の羊毛、カシミヤの商品を自営することを試みています。翠微ビルはデジタル寫真器材の商品を自営してみます。

北京新世界百貨の関連責(zé)任者によると、羊毛、カシミヤ、ゴールドなどの商品の屬性は単一で、デザインの影響をあまり受けないので、売れなくても工場(chǎng)に戻って再加工ができるので、自営モードの経営リスクは大きくないという。デパートはこれらの種類を自営の突破口として利用することが多い。

しかし、商品の屬性が複雑な服裝などの種類に直面すると、経営リスクが大きいため、デパートは自営を試みたくないです。

デパートの自営はモデルチェンジしにくいです。

「バイヤー」は肘を引っ張るほど欠けています。

近年、國(guó)內(nèi)の商業(yè)不動(dòng)産は絶えず発展しています。百貨店は急速な成長(zhǎng)期に入りました。北京地區(qū)だけで楽天銀泰百貨、天虹百貨など數(shù)十の新しいデパートが続々と開(kāi)業(yè)しています。

全國(guó)で新しく開(kāi)業(yè)したデパートは千を超える。

百貨店の數(shù)は多いが、「千店一面」は普遍的な現(xiàn)象となっている。

また、國(guó)內(nèi)の百貨店業(yè)界の過(guò)度な価格競(jìng)爭(zhēng)はすでに百貨店の粗利益を大幅に縮小し、収益力は年々低下しています。

一方で、消費(fèi)者の選択はますます多くなり、貨幣を持って様子を見(jiàn)たり、値下がりしてから財(cái)布を取り出したりする傾向があります。

同時(shí)に、デパートはサプライヤーに対する依存度が高すぎて、十分な交渉能力を失いました。

中國(guó)百貨店協(xié)會(huì)の金玉華副會(huì)長(zhǎng)はこれに対し、自主経営能力に乏しく、中國(guó)式百貨店をほとんど不動(dòng)産経営の「大家」にさせていると懸念を表明しました。

彼は、百貨業(yè)は中國(guó)の経済が急速に発展する中で、市場(chǎng)の拡大によってより良い生存狀態(tài)を維持することができますが、新開(kāi)業(yè)百貨店、ショッピングセンターの數(shù)が急速に増加するにつれて、競(jìng)爭(zhēng)が日増しに激しくなり、自営能力を向上させないと、一部の百貨業(yè)企業(yè)はアウトを余儀なくされるかもしれないと言いました。

記者によると、現(xiàn)在多くの商業(yè)専門家や百貨店の社長(zhǎng)は次から次へと呼びかけています?！感訕I(yè)の本質(zhì)に回帰し、差額ゼロ、自営経営モデルを新たに拾い上げてこそ、金融危機(jī)後の経済回復(fù)の中で足場(chǎng)を安定させることができる」ということです。

実際、國(guó)內(nèi)の百貨店でも自営成功のケースが多いです。

北京燕莎友誼商城は「燕莎」というブランドを登録しました。そして「燕莎」ブランドのシャツ、バッグなどの自社ブランド商品を開(kāi)発しました。上海は百貨店の「開(kāi)」ブランドのシャツを開(kāi)けて、「中國(guó)十大ブランドのシャツ」の行列に割り込みました。

自営モードが多くのメリットを持っている以上、百貨店はなぜ自営に移行しないのですか？

北京の翠微ビルの責(zé)任者によると、デパートの自営の鍵はいくつかの目利きを育成し、市場(chǎng)を深く理解し、消費(fèi)者の「バイヤー」人材を理解することである。

実際、百貨店の大規(guī)模自営が実現(xiàn)しにくい根本的な原因は、優(yōu)秀な「バイヤー」の欠如にある。

現(xiàn)在、関連部門はすでにこの現(xiàn)実を見(jiàn)て、バイヤーの育成に関する戦略計(jì)畫をスタートさせ、「バイヤー」に関する職業(yè)基準(zhǔn)を制定する計(jì)畫を立てています。

しかし、業(yè)界では優(yōu)秀な「バイヤー」は商品を選ぶ嗅覚によって成り立っていると考えられています。業(yè)界規(guī)範(fàn)の條文だけで培われるものではありません。

例えば、醫(yī)師免許を取得すれば醫(yī)者になる資格がありますが、優(yōu)秀な醫(yī)療従事者になるには、日積月を通じて豊富な経験を積む必要があります。

　　聯(lián)營(yíng)模式致商品信息缺失

デパートの「バイヤー」はなかなか育てにくいです。

北京最大の文化財(cái)市場(chǎng)「永外城」の管理職は仕方なく、國(guó)內(nèi)の百貨店では、「売り手」が足りないのは表面的な現(xiàn)象だけで、その深層的な問(wèn)題は、百貨店が長(zhǎng)期的に連営減點(diǎn)の経営モデルをとっています。

あるビジネス分野の専門家によると、デパートの「バイヤー」はブランド店の「バイヤー」とは違っているという。

前者は店內(nèi)の顧客のニーズから商品を購(gòu)入する必要があります。自分の目とファッションの流れだけに頼るのではありません。

商品を買う時(shí)、デパートの「バイヤー」は自分がどの具體的な顧客のために仕入れているのかさえ分かります。この點(diǎn)を?qū)g現(xiàn)するには、このデパートの完璧な商品情報(bào)庫(kù)が必要です。

しかし現(xiàn)実的な狀況は、多くのデパートがこの一環(huán)を無(wú)視しています。

デパート內(nèi)の各ブランドの商品のデザイン、型番と數(shù)量などの情報(bào)は完全にブランド商と代理店の情報(bào)庫(kù)の中にあります。

これらのデータをサポートしないと、重金屬でも國(guó)際的に有名な「バイヤー」を雇うことができません。

百貨店の商品管理における情報(bào)の空白をどう埋めるか？

上記の専門家は、ERPシステムをアップグレードすることによって、デパートとブランド企業(yè)のシステムをリンクさせ、ブランド會(huì)社のシステムから情報(bào)を得ることができます。一方、百貨店では、商品ごとの情報(bào)を人工入力で記録することができます。

ある百貨店ではかつて60人の従業(yè)員を?qū)澫螭松唐啡肓Δ蛐肖ぁⅳ长违钎雪`トの人件費(fèi)は3割近く増加しました。

それだけでなく、百貨店では商品ごとにバーコードがあるわけではなく、商品情報(bào)の入力が難しくなりました。

業(yè)界では、將來(lái)の小売業(yè)の発展傾向から見(jiàn)ても、企業(yè)の利益を上げるレベルから見(jiàn)ても、自営モデルの発展は百貨店の追求の目標(biāo)であるべきだと考えられています。

商報(bào)記者の李鐸/文田蕓/漫畫

現(xiàn)在、百貨店とブランド企業(yè)の間では、共同で減點(diǎn)した経営モデルを採(cǎi)用していますので、商品の販売、在庫(kù)などの一環(huán)のリスクは生産企業(yè)が負(fù)擔(dān)しています。

目標(biāo)の売上高を達(dá)成するためには、商品の生産企業(yè)は目標(biāo)の売上高の2倍の商品を生産する傾向があります。

あるアパレルブランドを例にとって、1億元の商品販売目標(biāo)を達(dá)成するために、生産企業(yè)は2.5億元の商品を生産します。予想の販売目標(biāo)を達(dá)成した後、1.5億元の商品を殘して割引して販売します。最後に20%近くの「死品」が売れないかもしれません。

もちろん、生産企業(yè)はできないし、この部分のコストを「擔(dān)ぐ」能力もない。

いつもの方式は商品の販売価格を生産コストの1.25倍にすることです。

このようにして、商品は小売チャネルに入って、各段階の値上げを経験して、最終価格はそのコストよりはるかに高いです。

そのため、消費(fèi)者はいつも國(guó)內(nèi)の服裝の価格の“高くて登りきれない”を感じます。

國(guó)際的には普通自営型の百貨店がありますが、注文方式を通じてメーカーと協(xié)力して百貨店で前払いしてからブランドの商品を生産することができます。

これらの商品のほとんどはターゲット消費(fèi)者に買われてしまいます。部分的に売れなくても、割引によって消化されたり、下級(jí)市場(chǎng)のバイヤーに購(gòu)入されたりします。

このような産業(yè)チェーンの良性循環(huán)は、生産者や小売業(yè)者に利益をもたらすだけでなく、消費(fèi)者に価格の比較的「実際」な商品を購(gòu)入させる。

また、現(xiàn)在多くの國(guó)內(nèi)生産企業(yè)は注文モードで海外の企業(yè)と協(xié)力しています。