9年前のマッコーリンにとって、春の「空挺」は伝説的な色合いだった。

2001年、31歳の顧備春はベルテルスマンを離れる時、もともと自分で創(chuàng)業(yè)するつもりで、彼は商業(yè)計畫書を持って多くの投資家を探しました。

當時の華平はすでにカタログ通信販売企業(yè)の麥考林に投資していました。他のプロジェクトに投資する可能性はあまりないです。目の前の若者は冷靜なビジネスセンスで孫強を引き付けました。

若い人は春の約束に従って著任する。

この時、マッコーリンの帳簿には現(xiàn)金が200萬ドルしかないです。

あの時の體が複雑で、気候風土になじまない「外國籍」のマッコーリンにとって、200萬ドルが再建されるかどうかは危機的だ。

春を見計らって、麥考林に対して全面的な「聞き込み質問」を展開し始めました。

彼は発見しました。

また、顧備春は販売額が伸びていることを発見しましたが、製品ラインが多すぎて、中間商が多すぎて、會社が急速に拡張していることから、會社のキャッシュフローが減少しています。

そのため、彼はまた不合格のサプライヤーの撤去、中間業(yè)者の削減に著手した。

病巣の正確な判斷によって、麥考林は迅速に危険を転じることができます。

2001年第4四半期にキャッシュフローが正數(shù)になり、その後は6年連続の50%の複合成長率となりました。

これは麥考林のチームが顧備春に目を光らせます。

この時顧春最適化の製品構造の改革の歩みは停止していません。

「女の子たちは模様遊びが好きです。私たちは気軽に実現(xiàn)してあげます?！?/p>

顧備春は麥考林を傘下としている。

今は各シリーズに千種類以上の商品があります。自社ブランド以外にも

　　麥考林服裝在金融危機中反其道行之

実際には、麥考林は起死回生できるだけでなく、日に日に強大になるほかの方法は、やはり「マルチチャネル複合マーケティング」のビジネスモデルを確立したからです。

早ければ2004年には、全國最大のカタログとして、通信販売企業(yè)のマッコーリンが再出発した。

このルートは2008年の金融危機の到來を前に、非常に強い反落性を示しています。全體のウェブサイトは麥考林販売の主力ルートの一つの発展のきっかけになりました。

金融危機の影響を恐れて、顧備春は春夏の新商品の発売計畫を覆し、服のデザイン、生産量と広告枠を新たに企畫し、販売ルートを変更するかどうかを検討しました。

反対に、同業(yè)者は戦線を縮小しているが、麥考林は依然として高い成長目標を制定している。

販売ルートに対する研究を通して、顧備春はネットショッピングを選ぶ顧客がますます増えていることを発見しました。同時に、麥網(wǎng)はお客様の応用性、インタラクティブ性及び人力物力などの資源配置において、まだ大きな不足があります。

そこで、彼はすぐに會社の業(yè)務パターンを調整することにしました。

2009年3月、マッコーリンは獨立した電子商取引事業(yè)部を設立し、専門のインターネットチームによって運営されました。

新しいチームが成立した後にする最初のことは、麥ネットの新しい改版です。

7月には、インターネットで広告を開始した。

金融危機の中で、多くのブランドの商はすべてマーケティングの予算を減らして、そのため、多くのウェブサイトの広告の位はとても空きました。

麥ネットで買った広告は、金融危機前より安いです。メディア広告のコピーに成功したと言えます。

「麥ネット」以外にも、顧備春は小売実體店舗に対する深い興味を示しています。

電子商取引が盛んな中、彼は逆の流れを選び、実體店への拡張を決めた。

問題はネット販売のルートコストが比較的安いです。安い戦略はどうやって実體店にコピーしますか？

顧備春氏によると、麥考林の店舗のほとんどはshoping mallにあり、家賃が固定されていて、コストを削減しています。

現(xiàn)在の狀況から見ると、私達の店は第二線都市の狀況はOnly、Vermodaより悪くないです。第三四線都市の狀況は純、森馬などに比べても悪くないです。

春先を考えて話す。

「成熟したビジネス圏においても、最も高価で最も安いブランドが存在する。

販売數(shù)量が非常に多い場合、家賃が固定され、価格が超価値であり、消費者の購買率が非常に高く、小売業(yè)は高い効率を維持します。

春先を考えて話す。

購入コストを下げるために、マッコーリンの購買は中間業(yè)者を根絶し、「生産ラインから製品が降りてくるのを見なければならない」。

麥考林のサプライヤーのほとんどは

現(xiàn)在、強大なサプライヤーの資源と物流システムによって、麥考林はすでに400余りの小売店を開設しました。

また、「麥網(wǎng)」であれ、実體店であれ、春の備えを考えてみると、共通の運用法寶はやはりデータベースにあります。

このデータベースには會員のポイント情報、お客様の購入記録などが含まれています。お客様の好み、消費能力、地域分布、商牌の好みを分析し、ソフトウェアで分析し、発掘することができます。

記者が近いうちに上場を計畫するかどうかについては、顧備春は上場計畫自體を明確に認めていない。

しかし、彼は明確に記者団に資本市場に対する態(tài)度を表明しました。

実際には、現(xiàn)在の國內唯一の3つの異なるチャネルを通じた小売業(yè)者として、マッコーリンのマルチチャネルモデルは早くから、イチイキャピタル中國基金執(zhí)行パートナーの沈南鵬の注目を集めています。

2008年2月、紅杉中國は8000萬ドルで華平グループと他の少數(shù)株主が保有するマッコーリン株式を買収しました。

これにより、マッコーリンは中國のBuy-out（持ち株買い付け）モードの「処女作」となった。

彼は多様なチャネルが小売分野のトレンドであると信じています。

マルチチャネル小売モデルの運営は容易ではない。

沈南鵬は、製品の設計から取引プラットフォームの建立まで、さまざまなモデルの小売技術はまだ違っています。お客様の選択と取引方式も違って、管理層に対する挑戦がとても大きいです。彼から見れば、「顧備春マクロ把握能力が強くて、実行力がいいです。そして、そのチームはサービスからコールセンター、製品まで様々な機能が強いメンバーがいます?！?/p>

革新的なビジネスモデルはこのような短い時間で迅速に資本の支持を得て、同時に、また軽いネットから急速に実體のルートの重層化の探求に回帰して、資本の意志の駆動の論理と結果であることができますか？

外界の憶測に対して、顧備春氏は、紅杉資本との提攜の最初に、彼はすでに麥考林直復マーケティングの戦略計畫を5年間の発展計畫に書いたと述べました。