顧備春：上海麥考林國際郵購公司總裁 

　　顧備春的“從天而降”讓麥考林服裝轉(zhuǎn)危為安

　　對于9年前的麥考林來說，顧備春的“空降”頗有些傳奇的故事色彩。

　　2001年，31歲的顧備春離開貝塔斯曼時原打算自己創(chuàng)業(yè)，他帶著商業(yè)計劃書找了很多投資者，一個偶然的機會，顧備春認識了華平投資的孫強。那時候的華平已經(jīng)投資了目錄郵購企業(yè)麥考林，再投資其他項目可能性并不大，而眼前的這個年輕人迅速憑借清醒冷靜的商業(yè)眼光吸引住了孫強，他力邀顧備春加盟，希望能夠給麥考林一個全新的面貌。

　　年輕的顧備春應(yīng)約上任。這時候，麥考林的賬面上只有200萬美元現(xiàn)金。

　　對于彼時體象龐雜，水土不服的“外籍”麥考林來說，200萬美元能否讓它重振旗鼓顯得危機重重。

　　顧備春開始對麥考林展開全面的“望聞問切”。他發(fā)現(xiàn)，老麥考林的服裝的生產(chǎn)成本，這時候必須對麥考林的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整當機立斷。此時，顧備春很快找準了一個切入點——降低成本、重新定位客戶群，公司目標客戶從低端市場轉(zhuǎn)移到都市白領(lǐng)女性。

　　同時，顧備春發(fā)現(xiàn),經(jīng)銷額在增長,但是鑒于產(chǎn)品線過多、中間商過多以及公司正在迅速擴張,公司的現(xiàn)金流在減少。因此，他又開始著手撤換不合格的供應(yīng)商、削減中間商。

　　對病灶的準確判斷讓麥考林迅速轉(zhuǎn)危為安。

　　2001年四季度，現(xiàn)金流終于成為正數(shù)，此后則是連續(xù)六年的50%復合增長率。這令麥考林的團隊對顧備春刮目相看。而此時顧備春優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改革步伐并沒有停止。

　　 “姑娘們喜歡玩花樣,我們能幫她們輕松實現(xiàn)。”顧備春說，麥考林為旗下時尚商牌Rampage合作，Rampage的服裝設(shè)計個性張揚，與麥考林自有商牌EUROMODA的淑女風格形成互補。

　　如今，麥考林每個系列都有上千種產(chǎn)品,除了自有品牌，也時尚家居、配飾等，麥考林全部涉及并且不斷更新，豐富且具彈性的商品結(jié)構(gòu)得以建立。

　　麥考林服裝在金融危機中反其道行之

　　事實上，讓麥考林除了能夠起死回生，并且能夠日漸強大的另外一招，還是因為確立了一條 “多渠道復合營銷”的商業(yè)模式。

　　早在2004年，作為全國最大目錄郵購企業(yè)的麥考林重新上線“麥網(wǎng)”。這一渠道在2008年金融危機來臨面前表現(xiàn)出非常強的抗跌性，整個網(wǎng)站成為麥考林銷售主力渠道之一的發(fā)展契機。

　　由于怕受金融危機影響，顧備春推翻了之前的春夏新品上市計劃，重新規(guī)劃服裝款式、生產(chǎn)產(chǎn)量和投放的廣告額度，還考慮了是否改變銷售渠道。

　　而反觀同行們都在收縮戰(zhàn)線，麥考林仍然制定了較高的增長目標。通過對銷售渠道的研究，顧備春發(fā)現(xiàn)：選擇網(wǎng)購的顧客越來越多，同時麥網(wǎng)在顧客應(yīng)用性、互動性以及人力物力等資源配備方面，還有很大不足。

　　于是，他決定立即調(diào)整公司業(yè)務(wù)格局。2009年3月，麥考林成立了獨立的電子商務(wù)事業(yè)部，并由專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)團隊運營。而新團隊成立后做的第一件事，就是對麥網(wǎng)的全新改版。7月，麥網(wǎng)開始在互聯(lián)網(wǎng)投放廣告。金融危機中，很多品牌商都減少了營銷預(yù)算，因此，很多網(wǎng)站的廣告位非?？杖?。麥網(wǎng)買到的廣告位，比金融危機前更便宜，可以說是成功抄底了媒體廣告。

　　除了“麥網(wǎng)”，顧備春也表現(xiàn)出了對零售實體門店的濃厚興趣。在電子商務(wù)如火如荼的當下，他卻選擇反潮流而動，決定向?qū)嶓w店做延伸擴張。

　　問題在于：網(wǎng)絡(luò)銷售的渠道成本相對低廉，低價策略如何在實體店內(nèi)復制？

　　顧備春表示：麥考林門店大部分設(shè)在shopping mall里，租金很固定，降低了成本，使得運作效率大為提高，這使得麥考林的門店是贏利的。

　　“以目前的情況看，我們的店在一二線城市的情況并不比Only、Veromoda差，而在三四線城市的情況比之以純、森馬等也不差。”顧備春說。

　　“即使在一個成熟的商圈內(nèi)，也同時存在最貴和最便宜的品牌。如果銷貨的數(shù)量非常多，再加上租金固定，價格超值，消費者的購買率非常高，零售業(yè)態(tài)就可以保持一個很高的效率運轉(zhuǎn)。” 顧備春說。

　　為了降低采購成本，麥考林采購杜絕中間商，“必須看到產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下來。”麥考林的供應(yīng)商大部分是出口貿(mào)易企業(yè)，在殘酷的出口市場的錘煉下，它們對交貨有時間把握，對質(zhì)量有控制力，成本控制也很強。

　　如今，憑借強大的供應(yīng)商資源和物流體系， 麥考林已經(jīng)開設(shè)了400多家零售店鋪。另外，不管是“麥網(wǎng)”，還是實體店，在顧備春看來，一個共通的運作法寶仍然在于數(shù)據(jù)庫。這個資料庫包含了會員的積分信息、顧客購買記錄等，并能通過軟件支持解析和挖掘顧客喜好、花費能力、區(qū)域分布、商牌喜好，從而進行差異化營銷。

　　麥考林的上市只代表一個融資過程而非終極目標
　　在面對記者是否可能在近期籌劃上市時，顧備春并未對上市計劃本身做明確的認可。但是，他明確地向記者表明了對資本市場的態(tài)度：麥考林遵循自己的既定發(fā)展戰(zhàn)略，上市融資的路徑選擇與時間表，它們將服務(wù)于既定戰(zhàn)略的現(xiàn)實需要。

　　事實上，作為目前國內(nèi)唯一的貫通三種不同渠道的零售商，麥考林的多渠道模式早就吸引了紅杉資本中國基金執(zhí)行合伙人沈南鵬的注意。

　　2008年2月，紅杉中國8000萬美元收購了華平集團以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。至此，麥考林成為紅杉中國Buy-out(控股收購)模式下的“處女作”。他相信，多元化的渠道是零售領(lǐng)域的一個趨勢。

　　“經(jīng)營多渠道零售模式并不容易。”沈南鵬認為，它需要的環(huán)節(jié)很多，從產(chǎn)品的設(shè)計到交易平臺的建立，不同的模式零售技巧還不一樣，客戶選擇和交易方式也不一樣，對管理層的挑戰(zhàn)很大，而在他看來：“顧備春宏觀把握能力強，執(zhí)行力不錯，而且其團隊從服務(wù)到呼叫中心、到產(chǎn)品等各種職能都有很強的成員。”

　　一個創(chuàng)新的商業(yè)模式在如此短的時間內(nèi)迅速獲得資本的支持，同時，又從輕網(wǎng)絡(luò)迅速回歸到實體渠道的重型化探索，會不會是資本意志驅(qū)動的邏輯和結(jié)果？

　　針對外界的揣測，顧備春表示，在與紅杉資本進行合作的最初，他就已經(jīng)將麥考林直復營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃寫進了5年發(fā)展計劃。

　　“只有得到100%的認可，我們才會接受他們的投資。” 顧備春表示。“即使有一天上市了，也只代表麥考林的融資過程，而不是麥考林的終極期待。麥考林絕對有信心達到這個目標，因為它已經(jīng)具備非常健康的現(xiàn)金流以及運作技能。麥考林絕對不會為了上市而上市，它的優(yōu)質(zhì)渠道可以多條腿走路，抗風險能力與盈利能力已經(jīng)證明，它具有堅韌的生存能力。”