「將來の競爭は、全體としてサプライチェーンの競爭」ヤゴルグループの李如成會長は服裝業(yè)界が比較的に早く「サプライチェーン競爭」の理念を尊重し、貫徹?実施したもので、公衆(zhòng)が中國の服裝業(yè)界全體を立ち後れた生産力の代表としている今日、ヤゴルアパレル有限會社はサプライチェーンの改革を通じて、普遍的な供給過剰の困難な情勢の下で貨物の積み重ねの悩みを脫した。

9年間で在庫回転日數(shù)を10分の1に短縮し、ヤゴルの在庫管理経験は市場データをより透明にする「ガラス化」の変革だった。

実際のデータを把握する

ヤゴルは実はやむを得ない狀況でサプライチェーン改革を行ったのだ。2001年前後、服裝市場は売り手市場から買い手市場に転換し、企業(yè)の利益が薄くなった。同時に、アパレル業(yè)界も一連の挑戦に直面し始めた:従來の注文によって生産計畫を手配するモデルは市場の需要をタイムリーに満たすことができず、アパレルメーカー生産能力過剰、在庫蓄積などの問題;また、在庫と物流コストの圧力が現(xiàn)れ、企業(yè)は市場需要に対する洞察と迅速な反応能力が欠けているなども含まれている。

　　ヤゴル同じ問題にも遭遇した。2001年、ヤゴルはシャツ1枚だけで大量の資金を蓄積した。ヤゴル副総経理の陳志高氏は「中國経営報」の記者に、ヤゴルがサプライチェーン管理をしなければならないことを認識する前の2001年に、様々な新しい問題が現(xiàn)れたと伝えた。その中で最も際立っているのは、在庫の蓄積が多いだけでなく、在庫の回転日數(shù)が360日に達していることで、1年に1回しか回転していないことに相當します。

誰もが知っている:市場の需要に応じてタイムリーに配達戦略を交換することは在庫の蓄積を解決する有効な方法であるが、どのようにして販売ルートの情報を生産と配送の一環(huán)にタイムリーに反映することができるのだろうか。陳志高氏によると、ヤゴル氏はまず販売端末の実際のデータを把握することから始めたという。

ヤゴル氏がこれまで各営業(yè)所の販売データを把握していなかったわけではなく、各地域のデータが全國に分散し、本部管理に集中していないため、これらのデータの真実性が保証しにくい狀況で、ヤゴルグループはこれらのデータを分析することが難しく、これらのデータを持って生産と配送を指導することは言うまでもない。

陳志高氏は、ヤゴル統(tǒng)一データ管理の難しさを感慨深げに思い出した。容易に考えられる抵抗は、各販売ネットワークの不協(xié)働であり、情報が不透明であることは、より多くの穴が掘れることを意味することを誰もが知っている。そこでちょうど始まる時、ヤゴルは試験的に推進することを選んで、IT部門はまず安徽、河南などの區(qū)域で地區(qū)のためにサービスするデータ倉庫システムを建設して、同時にこれらの第一線からの販売狀況が同時に本社にタイムリーに理解されることを保証します。

第一線のデータを掌握した前提の下で、ヤゴルはすぐにDRP(配送需要計畫)システムをオンラインにして、このシステムは企業(yè)の販売ネットワークを管理して、サプライヤーとディーラーの間でリアルタイムに注文を提出して、製品の供給と在庫狀況を調べて、そして市場、販売情報と取引先の支持を得ることができます。