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GAPが來(lái)ました

先日、アメリカの衣料品小売店GAPが年內(nèi)に中國(guó)市場(chǎng)を立ち上げるというニュースがありました。

GAP中國(guó)の高層層は「今は中國(guó)に入るのが遅くない」と言っていますが、業(yè)界では依然としてこのことについて議論しています。――他のファストファッションブランドの3年後に「到著」したのは本當(dāng)に遅くないですか？それとも終電で「入場(chǎng)されます」ですか？

間違いなく、いくつかのファーストファッションブランドの良いニュースは他のアパレル小売グループを刺激し続けています。

H&Mは6月に発表された2010年上半期の決算報(bào)告によると、現(xiàn)在、世界のチェーン店の総數(shù)は2062店に達(dá)し、上半期には86店舗が新たに出店しました。

ZARAの親會(huì)社INDITEXは、第一四半期に新しくオープンした98店舗を含め、INDITEXは世界77カ國(guó)で4700店舗を所有しています。中國(guó)はもちろん主力市場(chǎng)です。

UNIQLOはますます中國(guó)市場(chǎng)の発展を重視しています?，F(xiàn)在、ユニクロの中國(guó)店舗數(shù)は64社に達(dá)しています。今後10年間の中國(guó)市場(chǎng)の売上高は日本本土を超えて1兆円に達(dá)すると計(jì)畫(huà)しています。店舗數(shù)は1000社を超えて、全面的に二、三線市場(chǎng)に進(jìn)出しています。

こうしてみると、GAPの行動(dòng)と大言壯語(yǔ)は理解にかたくない。

また、自分自身の発展戦略にも無(wú)関係ではない。

一方、GAPは2010年第1四半期の売上高全體の40%増という業(yè)績(jī)に好影響を與えた。一方、世界市場(chǎng)を拡大するための予算として3億ドルを計(jì)上し、投資を増やしてシェアを取り戻そうとしている。

業(yè)界関係者によると、ヨーロッパ風(fēng)のZARAや北歐実用主義のH&M、日本式のごくシンプルなUNIQLOに比べ、GAPはアメリカンシンプルで基本的なモデルであり、価格はより低いかもしれないので、まだスペースがあります。

あとで迎えるかどうかは、目をこすって待つしかない。

とにかく

買(mǎi)い物の習(xí)慣が靜かに変化しています。

まず、ある業(yè)界関係者の経歴を聞きたいです。百川道顧問(wèn)の戴春華さんは自分の変化した消費(fèi)方式をこう述べました。

「以前、私がよく訪れていたお店は、棚の上の服がとても密集していて、デザインが多くなくても少なくないです。

しかし、今年は彼らの店舗が以前より大きくなったことに気づきました。品物が少なくなり、だらしなく陳列されています。各タイプの番號(hào)も少なくなりました。価格が少し上がっていますが、中に入って一回り回ってみたら、何も選べないように見(jiàn)えてきました。

何がこのような変化を招いたのですか？根本的な原因は、分析しますか？それとも在庫(kù)の圧力ですか？」

市場(chǎng)のものはこんなに多くて、ファッションの脈拍をつかめないと、在庫(kù)が最大の“負(fù)擔(dān)”になります。このような心配のため、多くの商品を買(mǎi)う勇気がありません。特にこれらの代理店にとって、できるだけ一枚を売って一枚のお金を稼ぐことができます。

このような考えを持つブランドや代理店が増えています。

したがって、ブランド企業(yè)、特に中小ブランドやルートが完全に確立されていない新ブランドは注文すると頭が痛くなります。

なぜかというと、代理店は自分のリスクを最小限に抑えるからです。

「今よく來(lái)ているお店ですが、初めて入る時(shí)はこのようなシーンです。お店はとても大きいです。大體1000~2000平方メートルです。お客さんは自由度が高くて、ガイドが付いていません。棚にある商品は非常に豊富です。數(shù)量以外に、種類(lèi)やスタイルはあまり多様ではありません。

何の割引もないとしても、今回初めてです。中から7つの商品を選びました。

手に持っているコートを持っています。お店にこれほどのストラップがないなら、どれぐらいの距離を走るべきですか？どれぐらいのお店に行けば調(diào)和がとれていますか？

もちろん、その後二回、三回もありました。

當(dāng)然のことながら、忠実な「リピーター」になりました。

サービスもないし、ストーリーもないし、初めての時(shí)はこのブランドがどこから來(lái)たのか分かりません。一體何でそんなに多くの人が戴春華さんと同じように來(lái)ましたか？

一體何が「クイックファッション」ですか？

ブルー國(guó)際投資顧問(wèn)有限公司の李凱洛総裁に聞いてみてください。

五六年前、李凱洛は中國(guó)服裝企業(yè)視察団を組織して日本に勉強(qiáng)に來(lái)た時(shí)、彼らを連れてユニクロに行きました。多くの社長(zhǎng)が見(jiàn)てからしきりに首を橫に振っています。このブランドが売っているのは全部基本的なタイプだと思います。

李凱洛さんは彼らに説明しました。「私はデザイナーではありません。あなたたちを連れて見(jiàn)たのは流行の傾向ではなく、ファッション産業(yè)の背後にある商業(yè)ルートです?！?/p>

――このデザインがなさそうなブランドですが、昨年の年報(bào)で8300億円の売り上げを示しています。

ここ數(shù)年、ZARA、H&M、UNIQLOが中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出し、彼らの良好な市場(chǎng)表現(xiàn)によって、國(guó)內(nèi)ブランドの意識(shí)も目覚め、「速いファッション」はビジネスモデルとして広く認(rèn)められました。

「中國(guó)都市住民ファッション指數(shù)研究」の報(bào)告によると、中國(guó)の10大中都市の中高収入住民のうち、39.2%は1ヶ月ごとに服を購(gòu)入しています。また、その年に買(mǎi)ったファッションは翌年の使用率から10%ぐらいまで下がりました。もちろん冬服は例外です。

昔は長(zhǎng)く使えるといわれていた耐久消費(fèi)財(cái)は、今や急速な変動(dòng)消費(fèi)財(cái)となっています。

16.5%の消費(fèi)者は一年足らずで攜帯電話(huà)を変えます。26.1%の人は一年ぐらいでMP 3を変えます。

また、デジタルカメラ、ノートパソコン、自家用車(chē)などの耐久消費(fèi)財(cái)も急速に更新される傾向にあり、この交換頻度は他の國(guó)よりはるかに高いです。

現(xiàn)実的には、多くのターゲット消費(fèi)者はファッションに対して渇望していますが、常に高級(jí)な高級(jí)ブランドを消費(fèi)する能力を備えていません。

ZARA、H&Mたちはこの點(diǎn)を見(jiàn)據(jù)えて、流行の傾向が現(xiàn)れたばかりの時(shí)に、正確に識(shí)別して、迅速に相応の服のデザインを出して、最高のアイデアを自分のものにして、贅沢品の設(shè)計(jì)力を借りて、一部の品質(zhì)を犠牲にして、速いスピード、高い頻度でファッションを更新して、消費(fèi)者の流行に追隨する需要を満たします。

「クイックファッション」ブランドの商品管理の核心は「快速、少量、多目的」で、人為的に品薄になることもあります。

“速い”は更にその最も際立った特徴です。快速設(shè)計(jì)、快速生産、快速販売、快速更新。

ZARAは15日間で製品の設(shè)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)、生産から世界各地の専門(mén)店までの棚販売（國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)は普通は30日間を超えます）を完成し、24時(shí)間以?xún)?nèi)にヨーロッパの大部分の店に配達(dá)し、48時(shí)間でアメリカに到著します。48～72時(shí)間で中國(guó)と日本に到著します。

"速い"は、ZARAの年間売上高は100億ユーロを超えていますが、このすべての背後には、製品開(kāi)発、製造、物流配送、専門(mén)店直売一體の高速反応システムがあります。

UTAファッションマネジメントグループの楊大_総裁は、「モード革命：ファッションはブランドの成功収益モデル」という本を出しました。その中で、主に言及したのは「SPA」です。すなわちSpeciality Retailer of Private Label Appleの略語(yǔ)で、直訳されて「自社ブランドのアパレル専門(mén)小売商」、つまり「ファーストファッション」ブランドの「東家」の公式名稱(chēng)です。

彼は「速いファッション」の臺(tái)頭に伴い、SPAモデルも新しいイメージで現(xiàn)れていますが、その不変の本質(zhì)は相変わらずスピードと利益です。

世界的な大環(huán)境は危機(jī)によって変化し、ポスト危機(jī)時(shí)代の中産階級(jí)の購(gòu)買(mǎi)力が低下したため、ますます多くの消費(fèi)者が「流行は高価ではない」と認(rèn)定したいです。

「ファストファッションブランドの急速な人気は、このようなグローバル消費(fèi)意識(shí)の変化に基づいている」

楊大_は言います。

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工場(chǎng)から店舗までの時(shí)間を奪い取る

ZARAの成功は偶然ではなく、世界の消費(fèi)発展の必然的な産物です。

楊大_は、21世紀(jì)に入り、中國(guó)の消費(fèi)者の流行に対する需要がますます速くなっていると考えています。

以前は四半期ごとの流行であれば、2～3回と明らかに変化していましたが、今は四半期に4～6回、さらにはもっと多くの流行リズムが変化し、多くの女性消費(fèi)者が頻繁にデパートに行くようになりました。

ある企業(yè)が四半期ごとに消費(fèi)者の6～8回の需要を満たすことができれば、一つのブランド店で販売する商品がより多くなり、利益を得るスピードがより速いということを表しています。

以前の多くの企業(yè)では、利益に対する訴求は主に注文會(huì)を通じて、四半期ごとにディーラーまたは販売先が決めた先物を一度に生産し、端末に輸出し、いくつかのバンドに分けて販売しています。

しかし、今は8～9ヶ月前に大量の先物を注文しています。企業(yè)や代理店にとって、大きなリスクを意味します。

これは注文から製造まで消費(fèi)者のニーズに近く、注文時(shí)の予測(cè)と判斷が正確である；距離が遠(yuǎn)ければ遠(yuǎn)いほど、負(fù)擔(dān)するリスクが大きい。

例えば、目まぐるしい天気要因、経済環(huán)境などの要因によって、経営者の將來(lái)の予想に対する不確実性がますます大きくなっています。

これもなぜ代理店が前金を払ってそれらの商品を買(mǎi)いたくないのですか？彼らは「押収された」次のシーズンの流れを確定しないからです。

SPAの核心の価値は利益の肝心な一環(huán)を販売の過(guò)程の中で置くので、販売の前ではありません。

販売前は利益の30%ぐらいか多めしか占めませんでしたが、70%の利益は販売過(guò)程に含まれます。

販売過(guò)程とは、商品が店舗にある時(shí)に、消費(fèi)者の需要がすでに現(xiàn)れた時(shí)に、誰(shuí)が一番速いスピードで生産できますか？そして消費(fèi)者の製品に対する要望がまだある時(shí)に、それを売り場(chǎng)に置いて、消費(fèi)者の購(gòu)買(mǎi)の対象となります。

これがSPAの本質(zhì)です。生産から顧客が持つ時(shí)間と距離を短縮します。

どうやって工場(chǎng)から顧客までの距離を縮めますか？

商品の企畫(huà)から入店までの販売は、製造段階自體を除いて、早く起きるのがシステムの工事であり、産業(yè)チェーンの管理と協(xié)同問(wèn)題に関連しています。

李凱洛は李寧の成功例を挙げた。

李寧會(huì)社はずっと「ハイエンドのスポーツ用品市場(chǎng)で大衆(zhòng)化製品の消費(fèi)を促進(jìn)する」と努力しており、「世界トップのスポーツ用品ブランド會(huì)社」を創(chuàng)造することを念願(yuàn)しています。

サプライチェーンを整合する過(guò)程で、李寧は3つのマッチングを強(qiáng)調(diào)しました。サプライヤー管理體系と會(huì)社の製品戦略が一致するようにして、會(huì)社の経営活動(dòng)と価値チェーン上の位置付けが一致するようにします。會(huì)社のサプライチェーン戦略は會(huì)社の業(yè)務(wù)発展戦略と一致します。

2008年12月、李寧會(huì)社が最も業(yè)界に注目されたのは湖北荊門(mén)を選んで會(huì)社をめぐる業(yè)務(wù)フローを建立することです。

工業(yè)園が完成すれば、華中地區(qū)最大のスポーツ用品生産基地と物流集散地になり、年間生産額は50億元ぐらいになります。同時(shí)に5萬(wàn)人の就職も解決できます。

工業(yè)園の生産開(kāi)始後、李寧會(huì)社全體のサプライチェーンの40～50%を占める規(guī)模となり、2011年までに、50%以下の靴注文、30%以上の服裝注文が新生産基地で製造される見(jiàn)込みです。

仮想経営のブランド企業(yè)が、膨大な実體経営の生産拠點(diǎn)をなぜつくるかが、業(yè)界の関心の問(wèn)題だ。

実は荊門(mén)工業(yè)園は3200ムーの敷地を占めています。李寧はその中の300ムーしか持っていません。殘りは李寧の核心サプライヤーによって共同で製造されています。7つの核心サプライヤーはそれぞれ服裝グループと靴業(yè)界グループを作って、この工業(yè)園で服裝と靴類(lèi)の生産に従事します。

広東順徳永達(dá)服裝有限公司、広東順徳勤順ニット企業(yè)有限公司、広東仏山南海のKEEファスナー會(huì)社、上海のファブリックプロバイダーなど四つの會(huì)社が共同で創(chuàng)立した湖北動(dòng)能スポーツ用品有限會(huì)社は李寧のためにスポーツウェアを提供します。

運(yùn)動(dòng)エネルギー服裝集団の年間生産能力は9300萬(wàn)件で、紡績(jī)、編み物、布地、捺染、プリント、刺繍、裏地、ボタン、ファスナー、商標(biāo)などの完全な組み合わせ産業(yè)チェーンを形成しています。

広東仏山力天靴業(yè)有限公司、アモイ廈福立靴業(yè)有限公司、靴底を生産する泉州怡徳公司の合弁で設(shè)立された湖北福力徳靴業(yè)有限公司は李寧にジョギング靴、サッカー靴、バスケットボール靴、レジャー靴など各種の運(yùn)動(dòng)靴を提供しています。

李寧會(huì)社は物流基地と研究開(kāi)発センターの建設(shè)を擔(dān)當(dāng)しています。価値チェーンとサプライチェーンの真の整合者、管理者と分配者になります。

これは李寧が「軽會(huì)社」から「快會(huì)社」になるための極めて重要な戦略的位置づけを?qū)g施することである。

このうち、最も核心となるのはどのようにブランドの張力の下で、ブランドの設(shè)計(jì)センター、原料の供給商、メーカー、倉(cāng)庫(kù)、配送センターとルートの商などを効果的に組織して、つまりどのようにサプライチェーンの管理を最適化して、コストの最小、効率の最高を?qū)g現(xiàn)しますか？

もちろん、すべてのアパレルブランドがこのような実力を持って産業(yè)チェーンを統(tǒng)合するとは限りませんが、このような考えは企業(yè)家が必ず持っているものです。

「速い」の前提は「はい」です。

ブランドの列車(chē)、端末販売は列車(chē)の先頭で、生産段階は車(chē)両です。

サプライチェーンに力を入れて、快速反応時(shí)間を減らすことは車(chē)両の數(shù)を減らすことに相當(dāng)します。列車(chē)のスピードを上げる効果がありますが、あまり目立たないかもしれません。

端末から工夫を凝らして小売精密化を行って、直接動(dòng)力システムを改善すればいいですか？

戴春華さんはこのような比喩を使って、「速い」は最も核心的ではないと説明しています。前提は「正しい」ということです。

さもなくば、反応速度はもっと速くて、“死にます”はもっと速くなります――一大は潮流に合わないで、人気がないで、需要を満たすことができない製品が端末に入ることを積んで、最も命知らずな事です。

これは人騒がせな話(huà)ではありません。今はデザイナーの「蒙」が開(kāi)発しています。代理店の「蒙」が注文しているブランドは少なくありません。

デザイナーが端末を決めるのか、端末を決めるのか、どうすればいいですか？

楊大_さんは「商品企畫(huà)（MD）で商品のデザインの方向を決める」という問(wèn)題を解決しました。

彼は、商品企畫(huà)は多くの會(huì)社の部門(mén)で、もう一つの協(xié)調(diào)會(huì)社の製造、生産、販売、マーケティング、商品陳列、従業(yè)員訓(xùn)練及び端末チャネル商品計(jì)畫(huà)の核心配分の重さになっていると説明しました。

多くの會(huì)社の商品企畫(huà)部門(mén)は特に重要であり、商品企畫(huà)士は市場(chǎng)の把握にも極めて重要である。

企畫(huà)は前四半期の販売に対して調(diào)査と統(tǒng)合を行い、市場(chǎng)に対する研究分析とグローバル情報(bào)の統(tǒng)合を経て、來(lái)季はどのように既定のシリーズとスタイルをもたらす目標(biāo)商品を作るかを決め、市場(chǎng)のニーズを満たす。

この過(guò)程で誰(shuí)が誰(shuí)の問(wèn)題を決定するかを考慮して、デザインのオリジナリティは市場(chǎng)の主流に従うべきです。

戴春華氏は、「対」は精算化によって実現(xiàn)されるものであり、これは完全な數(shù)學(xué)モデルが必要であり、新商品の企畫(huà)前に販売データを分析し、色、サイズ、布地、価格、天気変化など各要素の総合と交差の分析を行う。

人気商品の「パスワード」を探して、次のシーズンの売れ筋の扉を開(kāi)けます。

これは製品開(kāi)発に使うだけではなく、販売過(guò)程にも適用されます。データでどのような商品が棚にどれぐらいの期間滯在するかを決めます。いつ他の店に移りますか？そしていつからセールに入りますか？

「ファストファッション」ブランドは、まず「ブランド」が必要です。

この観點(diǎn)を言い出したのは香港の有名なブランドチェーン専門(mén)家の王翔生博士です。

彼は、いくつかの國(guó)內(nèi)ブランドが「外國(guó)人のお客さん」を見(jiàn)て、たらいいっぱいの鉢を儲(chǔ)けてうらやましがる気持ちになります。すぐに「持ってきます」と準(zhǔn)備するのは危険です。

特に、本當(dāng)の利益の中身を十分に理解していない人たちは、盲目的に概念を宣伝したり、考えずに自分を「クイックファッション」ブランドにすることを急いだりするのは大間違いです。

彼らは「速い」と「ファッション」に気づいているだけかもしれませんが、自分が本當(dāng)に「ブランド」らしいのだということを忘れてしまいます。

言い換えれば、ZARAが成功したのは、H&Mが成功したのは、ブランドの基礎(chǔ)とブランド文化が深く、デザインが大衆(zhòng)に認(rèn)められたから、よく売れたのです。

考えてみてください。人は何のブランドなのか全然分かりません。突然自分を「はやいファッション」と言ったら信用されますか？もちろんできません。

だから、まず自分のブランドを?qū)g行してから始めます。でないと、「快速モード」は話(huà)せません。

李凱洛の話(huà)の実例はきっと王翔生博士の観點(diǎn)の最高の証拠です。

UNIQLOの創(chuàng)業(yè)初期の経歴について、李凱洛氏は當(dāng)初、ユニクロが本土の消費(fèi)者に本格的に受け入れられていなかったという。

一部の消費(fèi)者はユニクロの優(yōu)良品質(zhì)と安い価格に店の中に引き付けられますが、彼らは買(mǎi)ったらユニクロの包裝袋を捨てて、服をGAPの包裝袋に入れます。

これはブランドの問(wèn)題です。消費(fèi)者は製品レベルでユニクロを受け入れたかもしれませんが、ブランドレベルではまだ完全に受け入れられていません。

李ケロは言った。

ブランドイメージを高めるために、ユニクロは1998年にイメージチェンジの二大戦略を?qū)g施しました。第一に東京の中心地である原宿にユニクロ店を開(kāi)設(shè)しました。

一連の取り組みを通じて、ユニクロのイメージチェンジ戦略は大きな成功を収めました。

このようにして、ユニクロは一歩一歩と日本の消費(fèi)者に受け入れられ、日本の國(guó)民服になります。

2001年のユニクロの売上高は約4000億円で、約80%は本土市場(chǎng)から來(lái)ています。

世界的な小売大手の創(chuàng)業(yè)初期には、このような経験があります。私たちのブランドはもっと根気が必要です。

ブランド建設(shè)の中のイメージ建設(shè)はとても重要で、すでに成功した速いファッションブランドのようです。

楊大_は、ZARAなどのブランドを見(jiàn)ることができます。都市の最も繁華な場(chǎng)所で、有名な高級(jí)ブランドのお店の向かい側(cè)や周辺でお店を開(kāi)くことができます。家賃が高くてもいいです。重要なのは、「誰(shuí)と一緒に立っているか」を通じてブランドの価値を伝えることです。

このようなブランドが儲(chǔ)からないと誰(shuí)が儲(chǔ)かりますか？

ファッションとは、「時(shí)」が1位なので、「速」はアパレル企業(yè)が求めているものです。

しかし、「速い」の最大の問(wèn)題は在庫(kù)であり、服裝企業(yè)が直面する最大の難題である。

これは一つの矛盾になりました。服裝企業(yè)が「速いファッション」の道を歩む最大のリスクです。

王翔生博士は、「ファストファッション」のモデルを試したいなら、以下の點(diǎn)を?qū)g行したほうがいいと提案しています。第一に、デザインから販売まで完全に自己管理して、迅速に要求に反応します。第二に、ブランドの発売された流行商品の供給を先取りして、優(yōu)良品質(zhì)と少量の効率で急遽発売します。

海外のファストファッションブランドはグループ化によって運(yùn)営されており、膨大な資金力とファッション情報(bào)ルートを有しており、最も重要なのはチャネル拡張において成功率を重視しており、つまり開(kāi)店前に十分な調(diào)査と論証を行い、それらの前期の仕事は一年か二年に達(dá)することがあるということである。

このような効果は一家を経営し、一家を成功させることです。

逆に、國(guó)內(nèi)のアパレルブランドは、社長(zhǎng)がおそろいになると、このお店がオープンします。

このような結(jié)果、ルートの開(kāi)拓のスピードはとても速いですが、死んだのもとても多いです。

実は、國(guó)內(nèi)のアパレルブランドは大きな市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)を持っています。

ある人は統(tǒng)計(jì)したことがあります。中國(guó)の各二級(jí)都市で15店を開(kāi)き、県レベルの都市で三、四店を開(kāi)くと、総量は八、九千店に達(dá)することができます。

実は、國(guó)內(nèi)のスポーツウェアブランドの端末店舗の數(shù)はすでに七、八千に達(dá)しました。

海外ブランドが「千店」を計(jì)畫(huà)している時(shí)には、國(guó)內(nèi)ブランドはすでに「萬(wàn)店」に進(jìn)出していると言えます。

したがって、資金と端末は問(wèn)題ではない。

「クイックファッション」モデルは企業(yè)の知識(shí)體系と運(yùn)営能力を試しています。整合、更新能力が不足していると、すぐに「クイックファッション」消費(fèi)者に捨てられてしまうかもしれません。

中國(guó)では、メテウス?バンウェイとその傘下のME&CITYをはじめとする多くの本土ブランドが試水を始めている。今年は、アメリカが初めて「國(guó)民的大ブランド」という概念を打ち出したことに興奮した。これは未來(lái)の趨勢(shì)であり、國(guó)內(nèi)のアパレルブランドは完全に自分の「快ファッション」モードから抜け出せる。すべてのものが海外モデルで行くというわけではない。