靴業(yè)界の後に來る者はある點においてリード者を感心させて、この點を持続的に大きくして強くして、ある分野のリーダーまたは尖った者を作ることができます。

先導者は後から來る者の方向でも逆でもあります。この角度から言えば、後から來る者の飛躍に対して、先頭者VS後から來る者にとって、物語はやはり演繹されます。

ブランドをリードして、數(shù)年前に成功して國內(nèi)の一部の地域市場に焦點を合わせた後、時間の推進の中でトップブランドが付加価値を得て、一部の地域の販売指標を倍増させて計畫して、先頭者は市場の強い力に焦點を合わせて、嵐を呼ぶことができます。

同質(zhì)化の競爭の中で、後に者は不遇な時に、多くのブランドの生息地は市場の非情な寒さに打ち勝つことができなくて、シャッフルは更に殘酷になります。

弱肉強食、市場競爭はこのように非情です！

たとえ危険の中で生命力があっても、後から者が端末を上に置くのは難しいです。競爭を回避する競爭は戦略的なイノベーションが必要です。一部のブランドは市場の細分化を行って、端末ネットワークの急速な成長をねらっています。

先導者であれ、後進者であれ、どのような運営モデルであれ、端末運営はキャリアのブランドを発展させ、戦略を大成させ、視野を遠くし、効果的に著地して遠慮の戦略を?qū)g行する。

リード者は端末市場に焦點を合わせて、多くの店舗の位置、面積とイメージは地元のボスを作ったので、多くのブランドのキャリアは優(yōu)位なネットと市場シェアを収穫して、市場地位を奪い取って、ブランドの知名度を確立しました。

ブランドをリードする前に、後にブランドは本社から中間商まで端末の市場に焦點を合わせて、高額の賃貸料などの費用の下で、限られた販売量と粗利益は高支出の経営圧力を消化できなくて、多くの店舗は赤字の「問題店」になっています。

そのため、店舗の木は、後に、粗雑なマーケティングと管理を行うことはできません。ポートフォリオ、市場の等級、価格戦、ルートと端末の配置、販促と広告とチームの最適化などの面で、ラインの計畫を作り、「第一線市場」でまず「一點市場」を作り、そして「一點市場」から「一線ひいては一ドメイン市場」に向かって、絶えずローリングしてコピーし、成功に向かって、ある細分の分野でマーケティング記事を作り、重要な資源を確立します。

現(xiàn)実の中で、市場の“第一”の発生も戦略の目があったので、大膽に人のために先に行って、だからある隅の“第一”の地位を創(chuàng)造してそれとも少數(shù)の人のしたことです。

戦略の區(qū)別は販売者を市場の前で平等ではありません。

私達は知っています。お客さんにお金を稼いで、消費者に満足させることはマーケティングモードの成功を検証する最も賢い基準です。

お客さんにお金を儲けるのは簡単にある段階を見てもらうのではありません。この要求は後から來た者が大きな仕事をして強い仕事をする過程で、また一つの困難に遭遇する過程で、必ず「野生」の能力が必要です。勉強の能力だけではなく、上流の政策に「囲い」をして一時的な利益を図ります。

革新モードを?qū)毪?、実行する過程で、「會社の流れを持って市（事）を語るな」という流れから抜け出して流れを見ます。つまり、會社の枠組みで市場を計畫してはいけません。後から來る者の一時的な小さ、無比な柔軟さで、より複雑で多様な靴市場競爭に適応します。

端末のモデルチェンジの過程で、大小のブランドは互いに競い合って、業(yè)界の発展の調(diào)和がとれている雰囲気を成し遂げました。中小の民営靴企業(yè)は、「學」の中で爆発しないと、「靴」の中で死亡します。

そのため、未來の事業(yè)の奮闘の中で、後進者の“全部の傷”をしないでください、後進者の“上に立ちます”をします。

このようなすべての努力は、発展に多くの戦略的転換を経て、粗大化した単店から精細店舗への転換が必要であり、ブランド運営の利益関係者が本業(yè)に専念する必要があります。

もし後から來る人の下にこのような取引先あるいはチームがあったら、何の心配もありません。