中國(guó)

1、

多くの中國(guó)企業(yè)の管理體制は健全ではなく、規(guī)範(fàn)システムの管理制度もなく、多くの企業(yè)は受動(dòng)反応型であり、新しい問(wèn)題が発生するにつれて、経営者によって新たな措置を制定されたが、深く研究されなかったり、他の企業(yè)の新管理制度の採(cǎi)用によって真似されたりしているが、新制度と既存制度の間の論理関係や新制度が企業(yè)の実際狀況に適応されているかどうかはあまり考慮されていない。

その結(jié)果、或いは管理制度の間のシステム性が強(qiáng)くなく、或いは淮桔北_のために、ただ鵜のまねをしているだけです。

この點(diǎn)、多くの中國(guó)企業(yè)がIS 0900 O規(guī)格を?qū)毪筏繒r(shí)に明らかになっています。

2、企業(yè)は長(zhǎng)期的な欠如がある

多くの中國(guó)企業(yè)は企業(yè)家の継続経営の最終目標(biāo)を見(jiàn)落として、短期間の利益だけを追求したり、利益の最大化、規(guī)模の成長(zhǎng)だけを追求したりしています。戦略目標(biāo)を立てた企業(yè)もありますが、戦略目標(biāo)の非現(xiàn)実的なために、企業(yè)がこの戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために多元化経営の階段に陥りやすいです。

すでにいくつかの企業(yè)経営者が企業(yè)の戦略目標(biāo)を反省し始め、頭の発熱や眼光の淺い問(wèn)題を克服し、中國(guó)企業(yè)の平均ライフサイクルを徐々に延長(zhǎng)し、規(guī)模だけでなく、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で強(qiáng)者のイメージを形成するよう努めています。

大きくするだけではなく、強(qiáng)くするために必要なのは長(zhǎng)期的な発展であり、短期的な利益ではない。（長(zhǎng)期的利益と短期利益の矛盾解析）

3、顧客ガイドかそれとも企業(yè)ガイドか

いくつかの中國(guó)企業(yè)はすでに市場(chǎng)の変化、顧客の需要を企業(yè)経営戦略の羅針盤(pán)として始めましたが、大多數(shù)の企業(yè)は依然として自分の考えに基づいて新製品の開(kāi)発と市場(chǎng)の開(kāi)拓を行っています。

このような企業(yè)志向の直接的な結(jié)果は私を中心とした考え方です。このような考え方は生産された製品が顧客のニーズを満たすとは限らず、顧客のニーズを満たすことができない製品も企業(yè)の創(chuàng)造価値に転化することができません。

管理巨匠のピーター？ドラッカーによれば、企業(yè)の存在は顧客を作るためです。

顧客の需要の変化をフォローし続けている企業(yè)はすでに市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で味を占めています。よく売れる商品は企業(yè)のために直接価値を創(chuàng)造しただけではなく、最も貴重な顧客のブランド忠誠(chéng)度を確立しました。

4、人治かそれとも法治か

80年代から、中國(guó)は各種の肩書(shū)きの企業(yè)家を選出し始めて、國(guó)家の大賞から省市の地區(qū)の小さい賞まで。

そのため、中國(guó)の企業(yè)経営者はますます社會(huì)から注目されてきました。もちろん、そのリーダーシップと個(gè)性も彼が管理している企業(yè)の発展に影響を與えました。

中國(guó)の大多數(shù)の企業(yè)経営者は、國(guó)有企業(yè)であろうと、私営企業(yè)であろうと、経営者本人の指導(dǎo)権威の影響が大きいという共通の特徴があります。一部の企業(yè)では、その決定については誰(shuí)も疑う余地がないほどです。

現(xiàn)在の環(huán)境條件の下では、このような集権と獨(dú)裁は多くの時(shí)に有効であるが、未來(lái)に直面して変化に富む複雑な環(huán)境に直面して、人治は企業(yè)の順調(diào)な発展と競(jìng)爭(zhēng)に勝つことを保証するのは難しいだろう。

人治色の濃厚さは、中國(guó)企業(yè)管理制度の不健全な一つの重要な原因でもある。

そのため、科學(xué)的な政策決定メカニズムを構(gòu)築し（発展の急務(wù)）、企業(yè)管理體制の上で法治を?qū)g行することは、中國(guó)企業(yè)が直面する重要な挑戦である。

5、人を使うかそれとも人を育てるか

多くの中國(guó)企業(yè)は「今はますます人を引き留めることが困難になってきた」と感慨深げに語(yǔ)っています。

國(guó)內(nèi)企業(yè)の給料が低いために帰する人がいるかもしれませんが、基本的には企業(yè)內(nèi)部のインセンティブがない（発展空間と改善メカニズムは単純な給料より重要です）という問(wèn)題です。物質(zhì)的激勵(lì)の面で既存の資源の制限を受けて、中國(guó)企業(yè)に魅力が足りないという以外に、多くの企業(yè)が人を使うだけで、人を育成していないからです。

中外企業(yè)の人的資源管理を比較すると、最大の違いは従業(yè)員の教育投入にあります。

外資企業(yè)の教育が完備していて、システムが整っています。そして、企業(yè)文化、企業(yè)発展の実際と密接に関係しています。

対照的に、中國(guó)企業(yè)の従業(yè)員研修は、緊急時(shí)や被動(dòng)式が多いようです。企業(yè)経営者は訓(xùn)練を投資として見(jiàn)ていないようです。

6、企業(yè)文化の建設(shè)はまだ深く行わなければならない。

中國(guó)の多くの優(yōu)秀企業(yè)は企業(yè)文化の建設(shè)に非常に関心を持っています。

しかし、企業(yè)文化の建設(shè)過(guò)程では、企業(yè)文化を重視する物質(zhì)層の建設(shè)など、企業(yè)の核心価値観（核心競(jìng)爭(zhēng)力）の役割を無(wú)視して、企畫(huà)者の創(chuàng)意を重視し、企業(yè)の実際狀況を無(wú)視して、企業(yè)文化がただの瓶になってしまい、従業(yè)員の承認(rèn)を得ることができなくなりました。

もちろん、まだかなりの企業(yè)が企業(yè)文化の建設(shè)を行っていません。企業(yè)の核心的価値観がないので、これらはすべて企業(yè)の未來(lái)の環(huán)境と企業(yè)の従業(yè)員に対応する潛在力に不利です。

そのため、中國(guó)企業(yè)の文化建設(shè)はさらに深化する必要がある。