李如成は、要求が高すぎないようにしてください。意思決定が間違っているのは正常なことです。

寛容にして、許すべきです。

2010年、

前の年はアゴア創(chuàng)立30周年でした。

しかし、李如成は宣伝をしていませんでした。二番目はボーナスを出していません。管理チームを達(dá)蓬山で閉門して會議をして反省し、教訓(xùn)をまとめました。

「30年が過ぎました。これから20年がどうやっていいのか、これが一番心配です」と、本紙記者の向かいに座っていた李如成さんは言う。

彼にしてみれば、ある企業(yè)にとって、50年は大きな壁であり、50年は良い旅をして、100年は頼りになります。

そこで彼は一連のことをしました。その中の一つは「後継者計(jì)畫」です。結(jié)局、一つの企業(yè)にとって、リーダーシップが正しいかどうかが重要です。

彼を困らせたのは、ヤゴールだった。

後継者を選んでまだ道を探していますが、李如成から見れば、これは一番重要ではないです。

これはまさに李如成の一貫した風(fēng)格です。

どの種目も彼から見れば、極致とは言えないし、無視できないし、各種目の組み合わせが一番重要な競爭力です。

彼は、今日まで歩いてきたヤゴールは、いくつかの積極的な役割を果たしてきた「戦術(shù)」が今はだんだん弱くなり、ヤゴールの前進(jìn)の障害物になる恐れがあると告白しました。

例えば、ある上場會社で多様な主業(yè)戦略を?qū)g施します。

ヤゴールは服裝で家を始めましたが、服裝、持分投資と不動産の「トロイカ」のモデルを形成しました。このようなGEの多元化は、國內(nèi)の民間企業(yè)に賞賛され、真似されました。

しかし、2008年の金融危機(jī)によって、ヤゴールの「両翼」は大きな損失を受けました。この年、その紡織服裝業(yè)務(wù)の純利益は同9.61%増加しましたが、不動産と投資業(yè)務(wù)による年間純利益は同36.05%減少しました。

この年の財(cái)務(wù)諸表では、その経営活動によって生じたキャッシュフローの純額が前年度に比べて55.77%減少した。

保有する海通証券と金馬株の株価が下落し続けているため、この年に計(jì)上した資産の減損損失は13.2億元近くに達(dá)しています。

しかし、持分投資による損失の年純利益は同36.05%下落した。

アゴアの「三乗馬車」のモデルは投資家から様々な疑問を受け、その株価もジェットコースターに遭い、20個余りから桁數(shù)に下落しました。今日も以前の水準(zhǔn)に回復(fù)できませんでした。

どのように時と共に戦略を調(diào)整し、未來の20年、ひいては「百年」のために道を敷き、ヤゴールを良性の制度化に回り道させ、李如成が今考えるべきポイントであり、その知恵と戦略的視點(diǎn)を試す肝心な時でもある。

私たちはずっと「正業(yè)」に従事しています。

『21世紀(jì)』：2009年、ヤゴールは三つの業(yè)務(wù)構(gòu)造をもっとはっきりと整理しました。

金融危機(jī)の下での調(diào)整ですか？

李如成：これも2009年の考えではありません。私達(dá)はずっと主業(yè)をスムーズに処理する方法を考えています。金融危機(jī)はこのプロセスを加速しただけです。

數(shù)年前にヤゴールが比較的に関心を持っていたのは発展の問題です。最近2年間、將來の発展のために基礎(chǔ)を整え、調(diào)整し、內(nèi)功を訓(xùn)練しています。

もちろん、この問題は後継者計(jì)畫とも関係があります。

私たちは數(shù)年前に臺灣エイサーグループのシュ振栄とレノボ柳伝志のやり方を受け入れました。

（編集者注：2000年末に、シュ振栄はエイサーグループの「再生計(jì)畫」を開始しました?！弗荪攻?シュ振栄時代」はそれぞれ空を支えている王振堂、李耀と林憲明を育成しました。同年、レノボは連想コンピューターと神州デジタルに分割し、楊元慶和郭為を発売しました。

)

確かに三大の主業(yè)は強(qiáng)いですが、上場會社に入れば、プレミアムの能力はお互いにヘッジしてしまいます。投資家も適當(dāng)な評価をくれません。

李如成：これは問題です。

例えば、不動産がよくない時、私達(dá)の株価に影響がありますが、実際には私達(dá)の服裝と投資業(yè)務(wù)の収益はとてもいいです。これらは株価に反映されるとは限りません。

株価は実は総合的な反応です。

私達(dá)の株価はどうして比較的に低いですか？お皿が大きいし、透明度も高いです。いくつかの業(yè)界ではっきりしています。私達(dá)も炒め物をしません。

「21世紀(jì)」：証券監(jiān)督會はすでに分割上場を推進(jìn)し始めましたが、まだ時間がかかります。

振り返ってみますと、最初に構(gòu)造を設(shè)定したら、もっと簡単になりますか？例えば、不動産のヤゴールを上場會社の外に置いたほうがいいですか？

李如成：とても言いにくいです。

私たちは上場會社を大きくしたいと思っていました。

今見たところ、最近不動産の業(yè)務(wù)が融資を許さないため、私達(dá)の手元はまたこんなに多い金融の資産があって、上場會社の融資の機(jī)能はすでになくなりました。

「21世紀(jì)」：多くの本業(yè)を持っているので、アメリカの「ビジネス週刊」はヤゴールの「まともな仕事をしていない」を批判していますが、どう思いますか？悔しい思いをしますか？

李如成：彼らは私たちに「行ってらっしゃい」と注意していますよ。

まず第一に、私たちがアメリカの「ビジネスウィーク」の注目を集めていることを説明します。アゴアはもうこのような段階に來ています。もっと気をつけて行ってください。第二に、正業(yè)とは何ですか？農(nóng)民は私の正業(yè)です。その後、シャツを作るのは私の正業(yè)です。スーツを作るのも正業(yè)です。GEの正業(yè)は何ですか？トヨタの正業(yè)は何ですか？

私の見方は、まず聞きに行きます。人の話がよくて、私達(dá)は前に進(jìn)みます。人の話が間違っていて、私達(dá)は奮闘します。計(jì)算する必要がありません。

私たちはGEを?qū)Wぶことができません。

業(yè)務(wù)調(diào)整と同時に、取締役會の制度も改革されたと聞きました。

李如成：私たちは取締役例會の制度を作って、毎月一回の例會を開いて、取締役に本當(dāng)に具體的な経営に參加させます。

以前、中國の上場會社の取締役を批判しましたが、取締役は「分からない」と言いましたが、できません。

同時に、取締役會の會議と執(zhí)行層の會議をゆっくりと分けて、取締役會は大きな狀況を討論し、執(zhí)行層會議は具體的な業(yè)務(wù)を討論します。

以前は最初から、二つの會はいつも一緒にいました。

「21世紀(jì)」：団體が決定したようです。もし決定が間違っていたら？

李如成：高すぎることを要求しないでください。決定が間違っているのは正常なことです。

寛容にして、企業(yè)家が過ちを犯すことを許すべきで、過ちを犯さない企業(yè)は成功しないので、過ちを犯す企業(yè)だけが教訓(xùn)を受け入れることができます。

「21世紀(jì)」：ゼネラル?エレクトリック（GE）はグローバル多元化業(yè)務(wù)管理のモデルです。調(diào)整中にGEを參考にしたことがありますか？

私たちは研究に行ったことがありません。GEは大きすぎます。やはり自分の狀況によってします。

簡単ではないです。構(gòu)造の問題です。肝心なのはチームです。

教授に來てください。最適化の仕組みは全部できますが、それは役に立ちません。肝心なのは人の配置、人的資源の配置が生きています。

各企業(yè)にはそれぞれの企業(yè)の特徴があり、その生態(tài)環(huán)境、內(nèi)部文化があり、外部から問題を見ることができません。

私たちはトヨタを?qū)Wぶことができません。私たちもGEを?qū)Wぶことができません。

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「21世紀(jì)」：2009年のような調(diào)整にも外脳は関與していませんか？

李如成：ありません。

私たちは自分で研究し、自分の狀況に応じて結(jié)論を出します。

今は情報(bào)が発達(dá)しています。インターネットやメディアから外部の情報(bào)を參考にしています。

一つの企業(yè)でもいいです。一人でもいいです。彼自身は生まれつきのものが存在しません。彼は外來の思想、観念を消化し続けています。最後に企業(yè)の中に結(jié)び付けて、あなたが使うかどうかを見ます。

『21世紀(jì)』：自分は外來観念の受け入れと消化についてどう思いますか？

李如成：いいですよね。

私はやはり何かを磨くのが好きですが、ヤゴールの狀況に合わせます。

後継者と財(cái)産権の改革

「21世紀(jì)」：60歳で退職すると言われていますが、來年になります。後継者については何か考えがありますか？

李如成：これは今考えていることです。

ウサギ年です。ヤゴールはウサギをたくさん放し飼いにしました?！附苾啡摺工膝浈穿`ルには四代目の従業(yè)員がいます。後継者の育成にもいろいろなルートがあります。

しかし、私が一番頭を悩ましているのは、アゴアのような持分構(gòu)造（比較的に分散している）の會社は、どうやって後継者を選ぶ制度を作るかということです。國有企業(yè)のように、國家に割り振ることもできないし、本當(dāng)の私有企業(yè)のように、自分の次の世代を割り振ることもできないです。

私たちは新しい道を出てほしいです。

確かに後継者が十分な株を持っていなかったら、どうやって會社を管理して指導(dǎo)しますか？

李如成：これは制度建設(shè)に戻ります。

ヤゴールの未來はきっと制度によって人を管理するので、制度によって決定をして、指導(dǎo)者は重要で、制度も重要です。

しかし、長期的には、次のステップはどうやって株式構(gòu)造を調(diào)整するかを考えています。

「21世紀(jì)」：後継者は空挺のプロマネジャーですか？

李如成：中國のプロマネージャーチームはまだ未熟です。

私たちのような企業(yè)は、キャリアマネージャーを見つけるのが難しいです。

ヤゴールも小さな社會です。多様な文化があるので、空挺は難しいです。

多くの方法が考えられますが、肝心な點(diǎn)は核心者の確認(rèn)が難しいです。

馬雲(yún)は、ビジネスの世界では、彼は顧客の利益の第一、従業(yè)員第二、株主第三といいます。

今後は株主に対してもっと多くの責(zé)任があるかもしれませんが、もっと多くの考えはお客様の利益と従業(yè)員の利益です。

これらについてもっと前に考えていましたか？でなければ、今は一年か二年しかないです。ちょっと遅いようです。

李如成：これも「遅くなりましたか？それとも早くなりましたか？」

あなたがまだ前に行くなら、もう遅いという概念はないと思います。

ヤゴールは30年の間に100年間の仕事をしました。一気に周到に考えて、何もしないで、実際にはこの考え方はあまり現(xiàn)実的ではないです。本當(dāng)に現(xiàn)実的ではないです。

20年前、シフトのことを考えたことがありませんでした。自分で頑張りました。

この時になったら、60歳になると切実に感じます。この5年間は必ずこの問題を解決します。

「21世紀(jì)」：もしシフトを交替した後に予想のすきなことに及ばないならば、あるいはいくつか制御することができない問題が現(xiàn)れます。

どうすればいいですか

李如成：もう考えました。一番悪いのはヤゴールを売ることです。これは全部可能です。

私は交代してから、企業(yè)が経営できるのが私よりもっといいと思います。これは一番嬉しいことです。安定して住めるなら、私も満足しています。もし耐えられないなら、私も介入してみます。一緒に何とかして支えます。結(jié)局、株主です。

もう一度振り返ってみてください。もしその年に個人の持ち株を選んだら、これらの悩みは避けられますか？

李如成：當(dāng)時持ち株しなかったやり方は正しいです。

あなたの株は人にあげません。企業(yè)は大きくないです。

言うべきです。株をみんなに分けたからこそ、チームは安定しています。みんなの方向もよく一致しています。やっとヤゴールが急成長しました。

私の世代では、持分の集中が大きくないですが、次の世代に影響があります。

『21世紀(jì)』：あなたは新任の後継者に対して、「馬に乗り、見送り」をして、しばらく護(hù)衛(wèi)しますか？

李如成：今はまだ結(jié)論ができません。必要があるかどうかを見ます。

彼は人の護(hù)衛(wèi)を必要とするので、それでは護(hù)衛(wèi)して、彼の個性の獨(dú)立性はとても強(qiáng)くて、護(hù)衛(wèi)に行く必要がありませんでした。

あなたの護(hù)衛(wèi)は次のチームのために役立ちます。あなたがします。助けもなく、副作用もあります。いらないです。

配屬は一線の社員に傾いていなければならない。

「21世紀(jì)」：社員が持ち株して、ベテラン社員に會社の発展配當(dāng)金を分け與えられました。これから新人はどうすればいいですか？

李如成：これは存在する問題です。當(dāng)時の激勵の対象は全部定年退職したはずです。當(dāng)時800人以上で、當(dāng)時の守衛(wèi)は何百萬長者で、逆に今は多くの新しい幹部がいます。私達(dá)は今はこんなに多くの株を持てないです。もちろん株式もありますが、株価が高くなって、何倍も値上がりしました。だから、今もこの問題を考えています。

また、分配の仕方にも多少の変化があります。

どのように変わりますか？

基本的な配分は株主、従業(yè)員の利益をうまく処理し、今後の分配は特に第一線の従業(yè)員に傾いていくことを強(qiáng)調(diào)します。

この二年間、中間層の幹部の成長率は基層の従業(yè)員の増加を超えてはいけないという原則を定めました。

ヤゴールの発展に従って、私達(dá)の従業(yè)員の収入は彼に保証を與えます。毎年10%の成長が必要です。そうすると、優(yōu)秀な従業(yè)員を募集できます。中間層の幹部は原則として5%を超えません。高層は原則として増加しません。

従業(yè)員は経済発展の基礎(chǔ)です。

分配メカニズムはアゴアにとっても非常に重要で、元の方法はやはり役に立ちます。新しいものが入ってきます。

新5年：人材育成がポイントです。

「21世紀(jì)」：もしヤゴールが過去にいくつかの教訓(xùn)があったといえば、何でしょうか？

私たちもまとめています。

ヤゴールが今、未來の発展に少し殘念な思いをしているように見えると、各人材の育成において、まだ差があるかもしれないと思います。

もっと経済的で合理的に人を使うことは知っていますが、育成したくなくて、使うことが多くて、育成するのが少ないです。人材は絶えず努力して育成しなければなりません。

ですから、私たちは今、ヤゴールの次の発展を加速させる人材の育成を急ぐ緊迫感があります。

企業(yè)は30年になりました。重要な転換點(diǎn)になりました。これから20年はもとの発展の30年より速くなります。これは私の心の中に底がないので、保證できません。

しかし、これも間違いとは言えません。

いかなる措置、政策あるいは行為も、特定の歴史的條件のもとで、一定の効果を発揮することができる。

今この問題を意識しましたが、何年遅れましたか？

李如成：とても言いにくいです。

ヤゴールのこのような長年の発展も、最初から必ずどのような企業(yè)に発展していくべきかを確定するのではありません。

一つの國と同じように、石を觸って川を渡るので、最後にまとめてから決めます。遅れがあります。

企業(yè)も同じです。このような段階に來ていないので、このような感じはあり得ません。

「21世紀(jì)」：企業(yè)の発展が速く、企業(yè)家に対しても多くの要求があります。

李如成：実はこんなに複雑ではないです。自分のことをうまくやって、どんなことでも調(diào)和が取れます。自分のことがうまくできなくて、何でも調(diào)和が取れないです。