2008年7月、全世界の経済が曇る中、江蘇華瑞國(guó)際集団服裝株式はアメリカン証券取引所のマザーボードに上場(chǎng)し、アメリカに上場(chǎng)した最初の中國(guó)服裝企業(yè)となりました。

今回の上場(chǎng)は成功しました。上場(chǎng)を通じて、華瑞は世界中でより良いパートナーを見つけました。

二年後の2010年6月3日、江蘇南京市江寧區(qū)誠(chéng)実大道のグループ本部で、華瑞會(huì)長(zhǎng)の康宜華は靜かに筆者に言った。

楽しい人生はドラマチックだ。

1980年に南京航空學(xué)院（現(xiàn)南京航空航天大學(xué)）の機(jī)械製造學(xué)科に合格しました。

大學(xué)を卒業(yè)してから、ずっと學(xué)校に殘って教えています。

ある日突然、彼は學(xué)校に辭表を提出しました。これは當(dāng)時(shí)の學(xué)校の指導(dǎo)者と指導(dǎo)者を驚愕させました。

人生の理想に対して、康宜華は毅然として決定して、母校と一年間行き來(lái)した後に、“逃げて死にます”。

制限を突破する

誰(shuí)が知っていますか？20年後の康宜華の縦橫の商業(yè)界、12社の輸出入會(huì)社、3社の海外會(huì)社を掌握して、6つの実業(yè)の基地は共に19軒の直屬の工場(chǎng)で、年間の輸出額は1.4億ドルで、全世界の従業(yè)員は以上です。

萬(wàn)人の大型投資は多國(guó)籍民営企業(yè)を持ち、服裝株式、紡績(jī)科學(xué)技術(shù)、不動(dòng)産、精密電気機(jī)械、自動(dòng)車販売及びサービスの五つの核心事業(yè)體系を含む。

康宜華が初めて世に出た時(shí)、ちょうど中國(guó)の対外開放に會(huì)って、力を入れています。

海南に行ったことがあります。深センに行ったことがあります。わずか一年余りですが、対外貿(mào)易と服裝とは縁が深いです。

深圳で、彼は江蘇の生地を保稅倉(cāng)庫(kù)に売って、車の「アラブの長(zhǎng)衣」の原料で彼に鉢いっぱいの儲(chǔ)けをさせました。

しかし、當(dāng)時(shí)稼いだお金は全部自分の懐に入っていませんでした。

その時(shí)、康宜華はまだ一つの會(huì)社の外國(guó)貿(mào)易人員だけでした。

「ずっと経験を積んできたが、生地を売ってもいいとは思えない。自分の會(huì)社を持たなければいけない」

1992年に鄧小平南巡が演説した後、この考えは康宜華の心の中でより強(qiáng)くなりました。

心に翼があれば、理想は実現(xiàn)する可能性がある。

1993年、康宜華は工場(chǎng)を賃貸して、軍隊(duì)を募集して馬を買って、自分の貿(mào)易會(huì)社を創(chuàng)立しました。

彼は生地と服裝を國(guó)內(nèi)で組織し、輸出者が代理で輸出し、差額を稼いでいます。

多くの民間企業(yè)の最初の実踐と同じで、江蘇華瑞は最初は平坦な道ではありませんでした。

1994年の春、ユダヤ人の大注文が華瑞に何十萬(wàn)ドルの損失をもたらしました。

大量の既製服、生地の生産が終わった時(shí)、お客さんは第一回の服裝の色堅(jiān)牢度に問(wèn)題がある検査報(bào)告書を送ってきました。

商品が山のように滯り，運(yùn)び出された荷物はまた飲み込まれ，お金は一文なしになった。

走り始めたばかりの華瑞は一時(shí)生死の境でもがいた。

今回の風(fēng)波の洗禮で、康宜華は心を痛め、貿(mào)易によって「二足歩行」をする決心を固めました。

1994年6月、彼は借りてきた工場(chǎng)で自分の最初の工場(chǎng)を設(shè)立しました。

翌年の年末になって，やっと赤字を穴埋めした。

前世紀(jì)90年代の中ごろ、華瑞は慎重にそしてしっかりと変化を求める道を始めました。

その時(shí)、中國(guó)の民間企業(yè)が服裝の輸出をするのは巨大な障害に直面していました。割當(dāng)額の制限。

多くの民間企業(yè)は歐米のお客様の注文を獲得するために高価な割當(dāng)額を使わなければなりません。

1999年のある日、カンボジア國(guó)際空港にはまだ黒穴の大砲がありました。この國(guó)の內(nèi)戦はまだ終わっていません。

康宜華は外貨を一箱提げて、慎重にタラップを降ります。

彼は今回の目的は「船を借りて海に出る」と割當(dāng)額の制限を避けて、さらに歐米の貿(mào)易パイプを開通したいです。

まもなく、康宜華はここで現(xiàn)地企業(yè)を買収しました。

華瑞の事業(yè)版図はここから新しいページを展開した。

その後、康宜華の姿はベトナム、ドイツ、イギリス、アメリカにも現(xiàn)れました。

海外の工場(chǎng)建設(shè)モデルは數(shù)年後まで國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)に大量に採(cǎi)用されました。

今から見れば、

2002年まで、割當(dāng)額の制限された鉄の扉はついに民間企業(yè)に開かれました。

その時(shí)、華瑞のカンボジアの服裝工場(chǎng)はすでに500臺(tái)余りの専門の服裝の生産設(shè)備を持っています。700人のカンボジアの現(xiàn)地の従業(yè)員はその年に年間150萬(wàn)件の生産能力を?qū)g現(xiàn)しました。

普通の道ではなく、華瑞の制勝法寶になるところが大きいです。

「華瑞のおかげで、一は早く歩くこと、二は成功することです。

その年に外に出たのも生存に追われたからで、ちょうど後に國(guó)家が提唱した「出て行く戦略」と一致しています。

これに対して、康宜華は深く感じています。

パターン変更

2001年、華瑞は他のアパレル企業(yè)とは違った道を選びました。工場(chǎng)を直接に安徽腹地に入れました。

今回は華瑞社員に「大別山に行く」と言われました。実は華瑞の1+Nモードです。

數(shù)年間、華瑞國(guó)內(nèi)産業(yè)は勾配転換を?qū)g現(xiàn)しました。相次いで自主建設(shè)、合資、合併などの方式で南京周辺地區(qū)に數(shù)軒の服裝生産工場(chǎng)を相次いで設(shè)立しました。

康宜華の設(shè)計(jì)に従って、華瑞は安徽ジョ州と鳳陽(yáng)などのいくつかの小集鎮(zhèn)、都市と農(nóng)村の結(jié)合部を選んで工場(chǎng)を設(shè)けて、いくつかの加工點(diǎn)はクラスター効果を形成して、ここから華瑞の生産基地に発展します。

‘1’は主工場(chǎng)で、‘N’は

これは非常に興味深い手配で、華瑞の産業(yè)転換とアップグレードの中の違った方向を反映しています。

その後、華瑞が他の分野に進(jìn)出したことから、この柔軟で実務(wù)的な布石戦略は、華瑞のその後の政策支持を得るために伏線を敷いた。

もちろん、康宜華は後方に行く決心をしました。一つは華瑞の未來(lái)の構(gòu)造調(diào)整のためで、もう一つは自分のコストを考慮します。

しかし、このモデルは発売當(dāng)初、業(yè)界関係者が実際の操作と問(wèn)題が発生する可能性があると疑っていました。

実は、華瑞の中にもこのような音がありました。

しかし、市場(chǎng)の自己責(zé)任の基本原則の下で、試行の展開に従って、評(píng)価システム、激勵(lì)メカニズム、品質(zhì)リスクなどが十分に保障された後、1+Nモードは集団により強(qiáng)力に推進(jìn)されます。

最後の答えは康宜華に自信を與えました。

生産の前道と後道は全部南京総工場(chǎng)にあります。製品にはいかなる品質(zhì)問(wèn)題がありません?！?/p>

1+Nモデルは、政府、企業(yè)、農(nóng)民の「サントリー」を?qū)g現(xiàn)しました。

第一に、「アルバイト村」の農(nóng)民はお金を稼ぐと同時(shí)に、家のことも考えられます。第二に、華瑞はよく労働問(wèn)題を解決しました。

別のレベルでは、

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サービス

服裝をするのは素人ですが、康宜華さんはいつも面白いと思います。

近年、中國(guó)の伝統(tǒng)的な服裝輸出企業(yè)は、基本的に看板加工を主としています。

人民元の切り上げ、労働力のコストアップ、原材料の値上がり、輸出稅還付率の調(diào)整、歐米経済の不景気を経験した後、企業(yè)の利潤(rùn)の空間はすでにわずかな隙間に圧縮されました。

華瑞服裝輸出商品は自主設(shè)計(jì)の50%を占めています。輸出服の3分の1は自主ブランドです。

買収と統(tǒng)合の數(shù)年間で、華瑞はすでに國(guó)內(nèi)小売（國(guó)內(nèi)販売）と海外卸売（輸出）の道を歩み始めました。

現(xiàn)在、國(guó)內(nèi)の店舗は44の都市にまで拡大しています。

脫出戦略が進(jìn)むにつれて、アジア、ヨーロッパ、北米において、自分の設(shè)計(jì)會(huì)社と物流會(huì)社があり、國(guó)內(nèi)海外のマーケティング會(huì)社と生産基地の基本的なアーキテクチャが形成された。

市場(chǎng)のもう一方で、華瑞はずっと差別化発展の道を探しています。

グループの江蘇華瑞服裝有限公司の孫家軍代表取締役によると、「現(xiàn)在の生産サイクルは1～2週間に短縮されており、新品種の數(shù)も大幅に増加している。

これは海外のお客様により大きな選択空間を提供すると同時(shí)に、新製品はより高い利益を得て、お客様の市場(chǎng)リスクを減らしています。

華瑞がグループ本部を設(shè)計(jì)研究開発管理センターに決めた時(shí)に、歐米の優(yōu)秀なファッションデザイナーも南京に引き付けられました。

これは華瑞がワンストップサービスのモデルを採(cǎi)用して、衣裝創(chuàng)意園を採(cǎi)用して海外の流行を追跡しているからです。

コストを分析した後、積極的に海外のデザイナーと流行のモデルを検討します。

「世界一流のデザイナーの多くは歐米に住んでいます。以前はそこでサンプルを作ったり、サンプルを送ったりする往復(fù)は2～3ヶ月かかります。時(shí)間もかかりますし、お金もかかります。

以前、華瑞はこのようなボトルネックに遭遇しました。

今は華瑞グループビル4階に「サンプル図書館」があります。

毎年世界的に流行するファブリック、補(bǔ)助材料、新しいプリントと刺繍などのデザイン要素がここに集まっています。

歐米のデザイナーたちは飛行機(jī)を降りてから南京を離れます。わずか二週間でデザインが完成できます。

ボトルネックがいったん開通したら、その後の各環(huán)節(jié)も急速に発展します。

康宜華氏は、「歐米のデザイナーを會(huì)社に招待するのは、単にデザインと開発のためではなく、アパレル産業(yè)チェーンの各一環(huán)をつなぎ、顧客に密著サービスを提供するためであり、最終的にはサービス端末市場(chǎng)を目指している」と話しています。

トップの提唱の下で、華瑞服裝は科學(xué)技術(shù)の手段を利用して、サービス型企業(yè)になるモード転換に力を盡くして、各種の國(guó)際資源を効果的に統(tǒng)合して利用します。

2008年末、中央テレビの財(cái)政経済チャンネルのインタビューを受けた時(shí)、康宜華は華瑞が現(xiàn)代の科學(xué)技術(shù)を利用して伝統(tǒng)産業(yè)を改造した経験を紹介しました。

華瑞が開発した貿(mào)易から服裝加工までの一體化ERP情報(bào)化管理システムは、注文管理、供給管理、技術(shù)管理、生産管理、物流管理、輸出入管理と財(cái)務(wù)管理のシームレスなドッキングを?qū)g現(xiàn)しました。

また、區(qū)分的な開発、段階的な実施と普及を通じて、すべての傘下企業(yè)を情報(bào)化?改造する。

オンラインデータ収集システムは華瑞の生産現(xiàn)場(chǎng)を人為的管理から科學(xué)管理に変え、生産ラインの整備、待つ、流れの滯りなどの狀況を改善し、一人當(dāng)たりの生産量と総生産量を高めました。

「多くの企業(yè)が學(xué)んでいますが、私たちの多くの部分はデータ化管理です。この方式と理念は短期間で消化できるものではありません?！?/p>

その點(diǎn)、華瑞はライバルのフォローアップを心配していないようです。

アメリカ上場(chǎng)

主な事業(yè)以外に、華瑞は不動(dòng)産、自動(dòng)車販売及び飛行機(jī)、自動(dòng)車部品製造産業(yè)などがあります。

これに対して、華瑞は紡織服裝の未來(lái)発展に対して悲観的な期待を持っています。

しかし、康宜華はそうは思いません。

「斜陽(yáng)だけの企業(yè)で、斜陽(yáng)の業(yè)界はない」。

彼は、中國(guó)には完全な服裝製造産業(yè)體系があり、巨大な製造加工能力も世界の他の地域では受けられないと考えています。

「ベトナムの人口は8000萬(wàn)人で、少なすぎて、アフリカ人の手はわりに大きくて、刺繍、ボタンをつけることができません。服裝産業(yè)は永遠(yuǎn)に朝陽(yáng)産業(yè)です。

金融危機(jī)後、外國(guó)貿(mào)易とアパレル産業(yè)の二層圧力によって、多くの外國(guó)貿(mào)易企業(yè)の発展は停滯段階に入ったが、同時(shí)に多くの人が産業(yè)転換とアップグレードの良い時(shí)期を見落とした。

康宜華氏は他の投資に対して、不動(dòng)産や自動(dòng)車の販売なども「お金を使って試している」と強(qiáng)調(diào)しました。

彼は勉強(qiáng)に勵(lì)み、決斷力があり、學(xué)部で學(xué)生會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めた時(shí)にリーダーシップが見えます。

昔のことを思い起こしてみると、康宜華大學(xué)時(shí)代の同級(jí)生で、南京航空航天大學(xué)機(jī)電學(xué)院副院長(zhǎng)の樓佩煌さんは彼をこう評(píng)価しています。

形の下で、華瑞の獨(dú)特な発展の軌道、あるいはすでに中國(guó)の輸出の服裝の産業(yè)のために1つの人目を引く注力を提供して、しかし康宜華の個(gè)人の烙印は明らかです。

服裝と対外貿(mào)易の業(yè)界で活躍しています?？狄巳Aは業(yè)界內(nèi)外で強(qiáng)い指導(dǎo)者だと思われていますが、彼もやはり本當(dāng)の性情を維持しています。

20年前、康宜華は毅然として南航に辭表を提出しました。

20年後、彼は控えめに自分の「赤字」を補(bǔ)償して、この學(xué)校の奨學(xué)金計(jì)畫を援助します。

企業(yè)が成功したら、康宜華は恩に感じることをよく知っています。

彼は、改革開放がなく、鄧小平がないと、大學(xué)に行く機(jī)會(huì)も企業(yè)になる機(jī)會(huì)もないと思っています。

2008年汶川で大地震が発生した後、華瑞は國(guó)家の呼びかけの前に南京赤十字會(huì)に500萬(wàn)元を寄付します。

2010年に玉の木は災(zāi)害を救済して、華瑞はまた200萬(wàn)取り出します。

二回とも康宜華の授意によって外部には何も漏らしていません。

康宜華氏は「50萬(wàn)円を寄付すればテレビに企業(yè)名を出すことができる」というやり方に対して非常に軽蔑しています。これで中國(guó)の企業(yè)がさらに浮き足立ってくると思います。

個(gè)性的な一面がうかがえる。

康宜華の強(qiáng)い指導(dǎo)の下で、2008年に華瑞服裝株式はアメリカに上場(chǎng)します。

これは華瑞が更に多くの主導(dǎo)権を獲得したいという意味で、この中國(guó)民営服裝製造企業(yè)に自己調(diào)整の歩調(diào)を速めさせました。

「資本市場(chǎng)」の照明燈の下で改めて華瑞を見て、ある人は分析して、華瑞は産業(yè)シャッフルの揺れ動(dòng)く時(shí)期で、このグループが第三次五カ年計(jì)畫を完成する肝心な時(shí)期で、アメリカを選んで上場(chǎng)して真実な意図は煩雑な規(guī)則と制度の制約を投げ捨てて、それによって國(guó)際資本の注意を引きつけます。

また、アメリカの上場(chǎng)によってブランド価値を高める。

「アメリカの上場(chǎng)を選んだのは、融資、規(guī)範(fàn)化管理、知名度の向上などの面から考えられている」との回答が一部に挙げられているようだ。

それに対して、中國(guó)で発売されるのは、「並ぶ」時(shí)間が長(zhǎng)いかもしれません。