企業(yè)

なぜ私たちは「ウォーキング管理」を提唱しますか？

歩くと問(wèn)題が発見(jiàn)できるからです。しかし、歩くと必ず?jiǎn)栴}がありますか？いや！歩くとすべての問(wèn)題が発見(jiàn)できません！あるいは歩くと表面的な問(wèn)題しか発見(jiàn)できません。部下と積極的にコミュニケーションを取ってこそ、深層的な問(wèn)題と肝心な問(wèn)題が発見(jiàn)できます。だから、企業(yè)の研修講師の譚小芳さんは今日の話題は「歩く管理」です。

「ウォーキング管理」は私たち中國(guó)にとっても新鮮な技術(shù)ではありません。

知識(shí)分子の「労働者の師傅」と一體になることを提唱して、課室の人員は職場(chǎng)に來(lái)て“全身油まみれ”になって、これは西方の“歩く管理”とやはり異なった曲蕓を持っています。

社會(huì)主義市場(chǎng)経済をやるなら、椅子の背もたれは動(dòng)かなくてもいいですが、「お茶一杯、タバコ一本、新聞一枚、半日読み」の惰性は動(dòng)かなくてはいけません。

管理巨匠のドラッカーは1990年に発表された「ウォーキングマネジメント——外に向かって歩こう！」（Manageby Walking Arong-Outside！）の文で、「40年ほど前、私は初めて高層の『まわりを歩く』を提案しました。

當(dāng)時(shí)はこれが正しい提案だったので、今はこのようにすれば間違いです。マネージャーにとって最も希少な資源の浪費(fèi)です。

なぜかというと、私たちは情報(bào)を組織內(nèi)にアップロードする方法を知っています。

移動(dòng)管理に依存して、マネージャーに虛偽の安全感を與えます。情報(bào)を持っていると信じさせます。実は彼らが知っているのは部下が彼らに聞いてもらいたいだけです。

今の正確な提案は、マネージャーが外に移動(dòng)して管理するべきです?！?/p>

いわゆる「外へ行く」というのは、會(huì)社のお客さんのところに行って、サプライヤーに行って、投資家のところに行って、政府に行って、甚だしきに至ってはライバルのところに行くということです。

ドラックによると、アメリカ人のスローン（Alfred P.Sloan）は、前世紀(jì)の二十三十年代にGMを世界一の自動(dòng)車メーカーにしたのです。

日本の有名な企業(yè)家である土光敏夫さんは東芝の電気製品を引き継いでから、會(huì)社の落ち目に対して、前任者の管理方式を変えて、毎日出勤する時(shí)に社員に挨拶して、生産ラインで社員と面と向かって交流して、社員の意見(jiàn)と提案を聞きます。

日が経つと、土光敏夫はなんと全従業(yè)員の名前を呼ぶことができます。

従業(yè)員は非常に感動(dòng)して、士気は大いに奮い立って、東芝の電気製品は急速に苦境を抜け出して、全く新しい発展段階に入りました。

諸葛長(zhǎng)青：管理を歩き回ると、社長(zhǎng)のイメージが深く、末端の従業(yè)員に親近感を與えます。

何をしていますか？土光敏夫の成功の秘訣は「移動(dòng)管理」です。つまり指導(dǎo)者は販売ラインに行き、サプライヤーに行き、投資家に行き、競(jìng)爭(zhēng)相手にまで行きます。

ワハハの宗慶後一年に200日以上が市場(chǎng)を歩き、ディーラーを訪問(wèn)しました。今年は成長(zhǎng)のボトルネックに制約されたばかりの連想少帥楊元慶も頻繁にディーラーを訪問(wèn)しています。

張瑞敏さんも中國(guó)企業(yè)の指導(dǎo)者が移動(dòng)式管理を行う典型的な代表であるべきです。

諸葛長(zhǎng)青：社長(zhǎng)の「ウォーキング管理」の最大のメリットは。

第一の資料を理解して、毛沢東主席は調(diào)査していないと発言権がないと言っていました。

つまり、移動(dòng)管理とは、國(guó)內(nèi)企業(yè)が企業(yè)管理システムを完備し、大々的にやることであり、卓越した方法である。