企業(yè)溝通員工、促進(jìn)執(zhí)行。走動(dòng)管理，使你與一線接觸的最快、效果最明顯，鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)!走動(dòng)式管理，你要記在心里，時(shí)常執(zhí)行。

　　為什么我們要提倡“走動(dòng)式管理”?

　　因?yàn)?，走?dòng)可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題!但走動(dòng)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題嗎?非也!走動(dòng)不能發(fā)現(xiàn)全部的問(wèn)題!或者說(shuō)，走動(dòng)只能發(fā)現(xiàn)表面的問(wèn)題，而只有與下屬進(jìn)行積極的溝通，才能發(fā)現(xiàn)深層次的問(wèn)題和關(guān)鍵性的問(wèn)題!所以，企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳今天的話題就是“走動(dòng)管理”。

　　“走動(dòng)管理”對(duì)于我們中國(guó)來(lái)說(shuō)，其實(shí)也不是什么新鮮的招術(shù)。

　　提倡知識(shí)分子“與工人師傅”打成一片，科室人員到車(chē)間“沾一身油污”，這與西方的“走動(dòng)管理”還是有著異曲同工之妙的。搞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，椅子的靠背可以不動(dòng)，但“一杯茶，一支煙，一張報(bào)紙看半天”的惰性非動(dòng)不可。

　　管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動(dòng)式管理——向外走!》(Manageby Walking Around-Outside!)一文中這樣說(shuō)道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周?chē)邉?dòng)’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動(dòng)式管理會(huì)使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過(guò)是下屬想讓他們聽(tīng)到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式管理。”

　　所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國(guó)外去走走。在杜拉克看來(lái)，美國(guó)人斯隆(AlfredP.Sloan)能夠在上個(gè)世紀(jì)二三十年代把通用汽車(chē)建設(shè)成為世界第一的汽車(chē)制造公司，實(shí)際上是靠和顧客一起工作干出來(lái)的。

　　日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，他針對(duì)公司每況愈下的狀況，一改前任的管理方式，堅(jiān)持每天上班時(shí)向員工問(wèn)好，在生產(chǎn)線和員工面對(duì)面交流，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，在工作之余，他經(jīng)常和員工一起吃飯，閑話家常，關(guān)心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動(dòng)，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。諸葛長(zhǎng)青：走動(dòng)管理，是總裁的形象深入人心，使基層員工倍感親切。何樂(lè)而不為?土光敏夫成功的秘訣是“走動(dòng)式管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者到銷售一線去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，甚至到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。

　　娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場(chǎng)上進(jìn)行走動(dòng)，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長(zhǎng)瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬(wàn)里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行走動(dòng)式管理的典型代表了。

　　諸葛長(zhǎng)青：總裁“走動(dòng)管理”最大的好處是。了解第一手資料，毛澤東主席曾說(shuō)，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，萬(wàn)事皆是如此。

　　總之，走動(dòng)管理——是國(guó)內(nèi)企業(yè)完善企業(yè)管理體系，做大做強(qiáng)做卓越的不二法門(mén)。