このようなボトルネックの問(wèn)題に直面して、企業(yè)発展戦略の思考集中點(diǎn)には逆の思考が必要で、人材、意思決定、発展のいくつかの方面から企業(yè)の存亡の根本的な原因を分析します。

逆思彫の人材観

企業(yè)の発展に問(wèn)題がありました。単獨(dú)でプロの経営者を変える方法に工夫をすれば、企業(yè)は発展目標(biāo)から遠(yuǎn)くなるだけかもしれません。

実際には多くの例が目の前に置いていますが、どの企業(yè)がトラブルを起こしたかを見(jiàn)たことがあります。

人を使うことからして、人は何を使っても正しいです。

しかし、多くの企業(yè)は「人を選ぶ」だけで、「使用人」ができないし、「人を殘す」こともできない。

どのように現(xiàn)狀を変えるかは私たちが直面しなければならない問(wèn)題です。

これは逆思考の人材観が必要で、自己拷問(wèn)を繰り返しています。

既存のプロマネジャーは、最も適した職場(chǎng)を使っていますか？既存のプロマネジャーは、企業(yè)に対してどのような不満を持っていますか？どのように方向を変えるべきですか？既存の職の報(bào)酬は同業(yè)界でどのような水準(zhǔn)にあり、どのように給與を調(diào)整しますか？

人間の潛在力は無(wú)限である。

同じ人でも環(huán)境によって結(jié)果が違ってきます。

これは企業(yè)の採(cǎi)用者が考えるべき核心點(diǎn)です。

逆思想イの政策決定観

もちろん、企業(yè)の発展の遅れを完全に変えることはできません。企業(yè)の政策立案者には、一連の成熟した管理思想體系が必要です。

例えば、溫州のある靴企業(yè)は十?dāng)?shù)年前から知名度がありましたが、ここ數(shù)年の所屬地域はルートが深刻に縮小しているだけでなく、いくつかの店舗だけの売り上げはさらに「憐」になってきました。

目の前に置かれた問(wèn)題はもちろん明確です。広告は投入を強(qiáng)化し、端末は支援し、政策は所定の位置に置かなければなりません。ブランドの堅(jiān)塁戦略は細(xì)分化され、実施されます。競(jìng)爭(zhēng)相手の行動(dòng)は理解して反撃します。

しかし、この企業(yè)の政策立案者はこれらの重視すべき問(wèn)題を依然として見(jiàn)て見(jiàn)ぬふりをして、「診療」、「再生」、「換人」に重點(diǎn)を置いて、この業(yè)界から完全に消えてしまう結(jié)果になった。

逆に言えば、當(dāng)初この企業(yè)の政策立案者が思考の上で“転換”を行うことができれば、端末を第一位に置いて、“端末の優(yōu)位が企業(yè)の利益になるということを明確にして、この企業(yè)が絶対に今日の窮地に陥ることはないと信じています。

だから、企業(yè)の政策立案者は企業(yè)の新しい道を決定すると同時(shí)に、必ず考慮しなければなりません。端末はお金を儲(chǔ)けることができますか？代理店は友好協(xié)力を続けられますか？

現(xiàn)在の発展態(tài)勢(shì)がすさまじい

國(guó)內(nèi)の大多數(shù)の靴企業(yè)の政策決定者にとって、逆方向の思想決定観は明らかに不足しています。

例えば企業(yè)は有名人の知名度を借りて企業(yè)のブランドのために推薦したいです。同類のブランドを見(jiàn)たら、彼もお願(yuàn)いします。他の企業(yè)の技術(shù)広告を見(jiàn)たら、彼も投げます。

表面的にはこのようなやり方はいいですが、有名人を呼んでからどうするかが一番大事だとは思いませんでした。

また広告を投じるように、感覚だけで仕事をして、投入した広告環(huán)境を分析していないで自分のブランドに対してどれだけ大きいかの伝播作用を果たすことができます。

逆に言えば、靴企業(yè)の政策立案者が権力を下に置いて何十萬(wàn)円の年俸を費(fèi)やしてきたプロのマッチングマネージャーに置くことができれば、自分は効果監(jiān)督の角度から仕事をしています。このような逆思考の決定観による実際の効果は數(shù)倍に拡大されると信じています。

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逆思想イの発展観

政策決定が正しいです。次は企業(yè)の発展に関わる問(wèn)題です。

発展の核心は2つあります。利潤(rùn)と規(guī)模。

利益はやはり規(guī)模が必要で、當(dāng)面大多數(shù)の靴企業(yè)の政策決定者姚は合算します。

いくつかの企業(yè)は浮き沈みしていますが、まだ道が見(jiàn)つからないです。

利益を求める企業(yè)の大多數(shù)はマーケティングの配置時(shí)に非常に保守的で、各項(xiàng)目の投入は非常に慎重で、しかし生産の上で非常に活発なことに見(jiàn)えます；規(guī)模の企業(yè)がマーケティングの配置の時(shí)に大なたを振るって、各項(xiàng)目の投入は更に奇兵が何度も現(xiàn)れて、生産の上で外の加工が主です。

いくつかの業(yè)界の権威者は、2つの取捨選択の分岐點(diǎn)は前者は企業(yè)の存続を保証することができますが、永遠(yuǎn)に大きくはないです。後者はリスクと機(jī)會(huì)が共存しています。成功すれば、必ず強(qiáng)いブランドになります。

マーケティングの方面から言って、1つのブランドは市場(chǎng)を占有するのでさえすれば、競(jìng)爭(zhēng)力と生存力がありましたに等しいです。

セリンを例にとって、彼らが本當(dāng)に他のブランドを「納得できない」操作手法はやはり市場(chǎng)チャネルに対する逆方向計(jì)畫(huà)にある。

普通は一つのブランドは一つの主要な商店街に一つか二つの専門店があります。

浙江省衡州で街に出ることを例にとって、一つの街では、イタリアは2つの店構(gòu)えで、1つの店構(gòu)えで、1つの3つの店構(gòu)えで、衡州で1つの面だけを遮って、70%ぐらいの市場(chǎng)を占有しています。

調(diào)査によると、チャネル資源を中心とする店舗のオープンモデルのように、その一つから二つの店はお金を儲(chǔ)けないので、その主な目的はお客様の資源をブロックし、ブランドの現(xiàn)地での影響力を高め、他のブランドの撤退や競(jìng)爭(zhēng)を促進(jìn)することです。

だから、イタリアのような企業(yè)の発展は偶然ではありません。彼らの急速な発展は先駆的な逆方向思考の計(jì)畫(huà)と策略のおかげです。