つたえるところによれば段永基四通が連想に及ばないのは、柳伝志が自分で二人を選んだからだと言っていました。楊元慶と郭為、或いは一部の偏りがありますが、連想のカッコよさはまさに今日の連想を成就する重要な要素の一つです。

人的資源管理はレノボの管理核心である?！獥钤獞c

連想の初期には、まず生存を求めることです。私は創(chuàng)業(yè)仲間より企業(yè)に対する認識が深く、市場感覚がいいです。そのため、その時期は個人的に決斷することが多いです。その後、生存問題はほぼ解決されました。企業(yè)は発展を求めています?！鴣恢?/p>

　一、孵化第一式「靴の敷き方」

戦略的な人材を育成するのは優(yōu)秀な裁縫師を育成するのと同じ道理で、最初から彼に上等な毛並みを洋服にしてはいけません。靴の敷き物ができたら、半ズボンを作って、ズボンとシャツを作って、最後に洋服を作ります。苗を抜いて成長を助長してはいけない，性急すぎる.——柳伝志語録

たとえカッコいい人材でも、一番基本的な仕事から、一歩ずつやって、経験と能力がすべて達成される時まで、もっと高いプラットフォームを與えます。

神州のデジタルの総裁の郭為、連想の副総裁をする時30歳の前半だけで、しかし彼は連想して同じに秘書からするので、職務は前後して10數(shù)回変えて、すべての持ち場はすべて異なっているタイプの業(yè)務の內(nèi)容があります。郭さんの話によると、彼の仕事は社長のためにドアを開けたり、トランクを提げたりすることから始まりました。秘書の職を離れて、五人しかいない広報部でマネージャーをしました。一年後、またグループ事務室の主任経理になります。その後數(shù)年間、彼は業(yè)務部門の総経理、企業(yè)部の総経理をして、財務部門の仕事を擔當しました。広東恵州レノボの新しい生産基地に派遣されました。

楊元慶は1988年にレノボにセールスマンから始めて、二年後に當時の重要ではない業(yè)務部CAD部門のマネージャーになりました。業(yè)務部のマネージャーをする時、楊元慶はアメリカのHP會社との業(yè)務往來関係を利用してHP會社の管理を勉強しています。勤務部門の売上高を急速に増加させるだけでなく、非常に優(yōu)秀なチームを持ってきました。マイコン事業(yè)部では、楊元慶さんは一群の人を率いて必死に頑張って、コンピューター市場のシェアを連想させて二年間で大きな飛躍を遂げました。このようにして、一歩ずつレノボ総裁の座に登りました。

柳伝志は楊元慶を養(yǎng)い、郭為のやり方は第一に、立派な人材達を徐々に政策決定に參加させ、管理に參與させることであり、価値観、思想方法及び仕事技術(shù)などの諸方面で一致を求めます。第二のポイントは、まず責任をはっきり言って、彼らにチャンスと舞臺を與えて、彼らを仕事の中で鍛えて成長させます。このように利益が出てきました。一つは知恵を合わせて、企業(yè)は大きな決定ミスと経営の震動を避けることができます。もう一つはカッコいい人たちは権力があり、積極的な性能を発揮します。

　二、孵化第二式「競馬法」

競馬でしか馬を識別できないので、千里の馬を見つけることができます。

振り回されるのは人材を検査する唯一の基準です。

若者を育てるには、主に事業(yè)を大きくすることを考えています。

——柳伝志語録

カッコいい人材を育てる第二の方法は競馬から馬を識別することです。連想から見れば、人材を知り、人材を育成する一番いい方法は彼に仕事をさせることです。

連想する「競馬法」には三つの意味があります。

1.「競技場」があるべきで、つまり格好いいポジションを提供する。

2.「滑走路」の區(qū)分が必要で、むやみに騒いでグループにしてはいけません。彼らを秩序ある競爭に誘導しなければなりません。

3.競技規(guī)則を制定するということは、比較的科學的な業(yè)績審査と奨勵評価システムを作るということです。

連想は1994年から、新年度の3～4月にかけて組織?業(yè)務構(gòu)造の調(diào)整を行います。これらの調(diào)整の中で、管理モード、人員の変動は非常に大きいです?！刚瘠昊丐丹欷搿工长趣恰ⅳ扦毪坤倍啶胃偁帣C會を提供し、仕事で頭角を現(xiàn)してきた若者たちを連想しますが、それに固執(zhí)して、時代の変化についていけない人たちは淘汰されます。これは「競走馬で良い馬を識別する」ということです。

前世紀の90年代初めに、連想は競馬で馬を識別する作戦を始めました。當時の連想人員の年齢構(gòu)造には大きな矛盾があり、最初の創(chuàng)業(yè)世代は當時の総人數(shù)の40%を占め、平均年齢は46歳以上で、年齢が一番小さいのも40歳以上である。30歳から45歳の年齢層には空白ができています。このような狀況は2つの結(jié)果を招くかもしれません。1つは5年後、つまり古い世代の連想者が2つのラインから離れる必要がある時、連想は後継ぎがないかもしれません。2つは5年後、50代の古い世代の連想者は2つのラインから離れていませんが、コンピュータ業(yè)界の競爭は日進月歩が違っています。観念、市場競爭から、連想は脫落するかもしれません。

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それを意識して、若い人をどんどん前に押し出すようになりました。1990年、1991年のこの2年間で、大きな抵抗と困難に遭遇しましたが、若者はまだみんなの認可を得ていません。

楊元慶と郭為もこの時からずっと抜擢されました。1990年に郭は連想業(yè)務二部総経理を擔當し、1991年に楊元慶はCAD部門の総経理を擔當しました。すると、良い馬たちが山露を始めました。

　三、孵化第三式「たんにん法」

後継者問題は早く考えなければならない。

會社を作るのは人です。

前門の顔だけでなく、後頭部も見られます。

人徳と才徳を兼ね備えていますが、どうしても両立できない場合は、「徳」を第一に置くべきです。一流の人材は総括が上手です。

——柳伝志語録

連想は創(chuàng)業(yè)の初期で、人材の能力の素質(zhì)に対してまだ深く分析していないで、成型の指導素質(zhì)の模型がなくて、しかし質(zhì)素な要求の“徳と才能が兼ね備えています”があって、つまり業(yè)務能力があって業(yè)績をして、良い品性がもあって、その上ドイツは第1位に置くのです。

80年代末になると、連想は人材を「三つの段階」に分け始めました。

（1）良い社員：責任感があり、自分で本職を完成できる人。

（2）中堅または経理：責任感と向上心があり、一組の人を?qū)Гい剖耸陇蛲瓿嗓丹护毪长趣扦肴恕?/p>

（3）リーダー（つまり格好いい）：責任感、向上心、事業(yè)心があり、チームを率いて戦略を立て、戦略を成功させた人に戦略を推し進めることができる。カッコ良さは十種競技になった。

1.適応力が強い。

2.強い學力。

3.総括力が強い。

4.強いコミュニケーション能力。

5.強い意思決定力。

6.自分を正しく認識する能力。

7.大局に気を配る。

8.ありのままである。

9.リスクを思い切って負擔し、あえて困難に立ち向かう。

10.勤勉、苦労。

連想は上記の10項目の中で、まず適応力が必要だと思います。一人の若者が発展したいなら、多くの場合はあなたが環(huán)境を選択するのではなく、環(huán)境に適応して、環(huán)境があなたを承認する時に、環(huán)境を再認識してこそ発展することができます。今は多くの若い人の目の達人が低くて、この素質(zhì)に欠けています。

楊元慶は當初技術(shù)の仕事をする考えを抱いて連想に入ったのです。入ってみて、自分は毎日外に行って販売をしています。結(jié)局性格は內(nèi)向的で言葉が流暢ではない楊元慶がこの仕事を引き受けてやり始めました。適応力は強くないとは言えない。

91年楊元慶が行ったCAD部は実際にHP社の絵図機を代理販売しています。楊元慶さんはHP絵図機の販売から小売と卸売り以外のもう一つの販売モデルを?qū)Wびました。代理と販売を分けます。楊元慶はその中から大いに啓発された。彼は連想を中心とした販売ネットワークを構(gòu)想し始めた。つまり楊元慶が就任した今月、CAD部と中関村のある會社を連想して代理販売契約を結(jié)びました。以來、中國のIT業(yè)界は本當の意味での販売代理店を誕生しました。楊元慶はこのような販売モデルでCADの販売実績を持続的に上昇させ、1992年は前の年の倍になりました。1993年は1992年より倍増しました。1991年の3000萬元から1993年の2.3億元になりました。青は藍に勝るということは、hpから學ぶというパターンであり、後に中國の大地でhp、IBMをしばしば打ち破るという強いツールを連想する。

楊元慶はCAD部での成功によって、彼の素質(zhì)を示しました。それは環(huán)境に適応して、勉強が上手で、経験を纏めることが上手で、発見が上手で、応用も上手です。連想するのも企業(yè)の絶えない発展の中ででで、次第に自分のかっこいい人材に対する要求を改善して、システムの職業(yè)の素質(zhì)の要求を形成します。最後にこの成熟したモデルを通して、陳紹鵬、劉軍などの新世代のカッコ良さが次々と発掘されました。