中國(guó)には數(shù)多くの家族企業(yè)があります。家族企業(yè)の持続可能な発展をどう実現(xiàn)するかはこれらの企業(yè)のことです。

ファミリー企業(yè)

ファミリー企業(yè)の核心本質(zhì)は、企業(yè)の資産所有権と経営統(tǒng)制権を家族に持つことです。

家族企業(yè)は創(chuàng)立の初めに天然の優(yōu)位性を備えています。つまり、彼らの間の血縁関係はお互いを信頼し、コミュニケーションコストが非常に少ないです。

また、家族企業(yè)の創(chuàng)立當(dāng)初は、従業(yè)員の多くが家族構(gòu)成員であり、創(chuàng)業(yè)所得の収益も家族內(nèi)で分配されていたため、家族構(gòu)成員は殘業(yè)代や基本給などを気にせず、運(yùn)営コストはもちろん低い。

しかし、時(shí)間が経つにつれて、家族企業(yè)が強(qiáng)くなり、企業(yè)の全員が創(chuàng)業(yè)者と血縁関係にあるわけではありません。

この時(shí)、企業(yè)の支配人は企業(yè)內(nèi)の家族構(gòu)成員と家族以外のメンバーとの管理衝突問(wèn)題に直面します。家族構(gòu)成員は基本的な給料、控除にこだわらないかもしれません。

この時(shí)、血縁式の管理方式はすでにだんだんこの一族の企業(yè)に適しなくなりました。企業(yè)の舵取りは一つの選択に直面します。

この選択に直面する時(shí)、二つの狀況があります。第一に、家族のメンバーは優(yōu)秀ではないですが、創(chuàng)業(yè)者は家族だけを信頼して、プロのマネージャー制度を採(cǎi)用しないと、企業(yè)は永遠(yuǎn)に大きくないです。

劉永行の五兄弟のように、彼らは一人一人がとても牛で、彼らの企業(yè)は何百億までやり遂げます。家族の株式はほぼ100%です。

そのため、プロのマネージャー制度を採(cǎi)用することを拒否する前提條件は必ず企業(yè)の社長(zhǎng)と彼の家族構(gòu)成員が十分に優(yōu)秀であることです。

もしそうでないならば、また大きいことをしたいならば、職業(yè)のマネージャー制度を?qū)毪筏胜堡欷肖胜辘蓼护蟆?/p>

プロのマネージャーを?qū)毪工脒^(guò)程で、持続可能な発展を?qū)g現(xiàn)するためには、お金を惜しまない必要があります。

血のつながらない家族以外のメンバーを、お金を払って強(qiáng)引に血縁関係にする「経済血縁関係」が、ファミリー企業(yè)の存続を?qū)g現(xiàn)します。

株式化とは「経済血縁関係」のことです。

ファミリー企業(yè)は株式化を通じて、もともと1～2株主しかいなかった企業(yè)を複數(shù)の株主の企業(yè)にする。

このような企業(yè)もファミリー企業(yè)であり、株主同士の血縁関係もありますが、このような関係は以前から純粋な血縁関係から今日の「経済血縁関係」になり、企業(yè)も家族企業(yè)から企業(yè)家族になり、企業(yè)の中にも多くの人が企業(yè)家族のメンバーになりました。

ファミリー企業(yè)は持続可能な発展を?qū)g現(xiàn)したいなら、株式化後には、必ず株主の進(jìn)退メカニズムを確立しなければならない。

この仕組みがあって、一旦企業(yè)家族の能力が激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に耐えられなくなり、企業(yè)の発展が妨げられた時(shí)、株主の進(jìn)退メカニズムを利用して新しい人材を?qū)毪?、「粗悪」メンバーを淘汰し、さらには家族と創(chuàng)始者自身も含まれます。

株主の退卻方式には様々な種類がありますが、現(xiàn)在の退卻方式は合理的であり、株主は會(huì)社を離れ、會(huì)社を離れる時(shí)、彼の株式の一部または全部を譲渡することができます。

例えば、いくつかの人が共同で創(chuàng)業(yè)する時(shí)、ある株主は1萬(wàn)元を投資して、全部の資産総額の10%を占めて、今企業(yè)の資本は1億元で、だから彼が退出する時(shí)、企業(yè)価値と彼の持っている株式の占める資産総額の割合によって彼に1千萬(wàn)元をあげます。

彼はこのお金を持って出発してから、元々持っていた株式の一部を他人に譲渡しました。

もちろん、もしある人がプレミアムで脫退したいなら、企業(yè)の將來(lái)性があるということです。

つまり、企業(yè)の実際価値、市場(chǎng)価値、あるいはプレミアムによって脫退します。

株主の脫退メカニズムの中では、早めに退出すればいいという點(diǎn)に注意が必要です。

企業(yè)は自分の子供ではなく、自分の製品です。

中國(guó)の企業(yè)家は往々にして自分の企業(yè)を愛(ài)しすぎて、離れたくなくて、退出する時(shí)に退出しないと、良い退出の機(jī)會(huì)を逃してしまいます。

ファミリー企業(yè)のモデルチェンジを?qū)g現(xiàn)する

中國(guó)の家族企業(yè)は往々にして世代交代の時(shí)になって後継者がいないことを発見(jiàn)します。この問(wèn)題を解決する一番いい方法は家族の中から後継者を探すことです。

後継者が見(jiàn)つからない場(chǎng)合はどうすればいいですか？企業(yè)の舵取りができる3つの役割：一つは株主だけです。

企業(yè)をCEO、つまり最高経営責(zé)任者に任せて管理する。

第二に、企業(yè)家の育成です。

もし家族の中から優(yōu)秀な管理人材を見(jiàn)つけられないなら、管理人材を育成して、彼を人を使うことができる企業(yè)家に育成します。

企業(yè)家の肝心な能力は「人を使う」ことにあります。彼が人を知っていて、人を使う能力さえあれば、多くの人が彼の仕事を手伝ってくれます。

第三に、資本家の育成です。

企業(yè)家さえ育成できないなら、資産家を育成して、財(cái)産を見(jiàn)て、投資することができます。それによって自分の家族の財(cái)産の継続を保証します。

政局と社會(huì)が安定している限り、何代かの間に、家族の中に優(yōu)秀な人材が現(xiàn)れることがあります。これを「富過(guò)三代」といいます。

いわゆる「富は三代にすぎない」というのは、中國(guó)では一般的に企業(yè)家と家族を一緒に話しています。百年企業(yè)は多くないですが、百年家族は完全に可能です。これも一種の継続方式です。

要するに、中國(guó)の現(xiàn)在の家族企業(yè)の舵取りは「富み三代」を考えなければならない。家族企業(yè)の管理の優(yōu)れた伝統(tǒng)を受け継ぐと同時(shí)に、現(xiàn)代企業(yè)の発展に必要な先進(jìn)的な管理制度を?qū)毪?、株式化を?qū)g現(xiàn)し、積極的に後継者を育成し、企業(yè)を大きくする。