年末に向けて、業(yè)績審査が焦點となり、トップダウンから全員が注目する。

しかし、多くの企業(yè)が業(yè)績評価を?qū)g施した結(jié)果を振り返ってみると、企業(yè)の運(yùn)営効率の向上や従業(yè)員の効果的な激勵などにどれだけ貢獻(xiàn)したのかは分かりません。

いくつかの審査はかえって従業(yè)員に「喧嘩探し」と見なされて、管理員は実行過程で更に困難なステップを踏んで、悪夢のように見られます。

審査の結(jié)果が程度によって利益に繋がるので、不適切な審査方案や不正な執(zhí)行方式は各級から受けることができます。

どのように業(yè)績審査を?qū)g施すれば、本當(dāng)に効果が発揮されますか？

このテーマは代表的な國有企業(yè)の業(yè)績審査の実例を選んで、専門家を誘って各自の意見を述べて、業(yè)績審査の問題を集中的に検討します。

[ケースケース]

実例作成：王啓軍

筆者は最近、ある企業(yè)（以下、A社という）のためにコンサルティング項目を管理するアフターサービスをしています。サービスの主な內(nèi)容はA社の業(yè)績審査制度の実施狀況によって、制度自體に対して改善提案を提出しています。

プロジェクトの回顧A會社は航運(yùn)の中樞企業(yè)で、典型的な國有企業(yè)に屬して、元の省交通庁の下のいくつかの事業(yè)単位から合併してなります。

その主な業(yè)務(wù)は二つあります。一つは水利発電で、主な利潤源です。二つは航路の水門管理で、社會的責(zé)任を負(fù)っています。

A社員の80%以上は會社で5年以上働いています。學(xué)歴の半分近くは短大で、平均年齢は30？40歳です。

A社は長期にわたり政府の保護(hù)の下にあって、內(nèi)部の従業(yè)員の政策の依存感はとても強(qiáng)くて、市場の競爭意識は薄弱で、かえって內(nèi)部の行政のランク、正式な身分を比較的に重視します。

2005年にA社の現(xiàn)在のリーダーが就任した後、社內(nèi)の強(qiáng)い事業(yè)単位の色が會社の市場化の運(yùn)営効率に深刻な影響を與えていると感じました。そこで、2006年上半期に管理コンサルティング會社を雇って人力資源のコンサルティングを行い、審査を強(qiáng)化してこの狀況を変えました。

コンサルティング會社は會社の戦略と組織構(gòu)造を整理することによって、業(yè)績評価制度を制定し、職位評価と業(yè)績評価結(jié)果を直接社員報酬の根拠とする。

その基本設(shè)定は以下の通りです。

制度には二つの部分が含まれています。業(yè)績評価制度と業(yè)績評価指標(biāo)庫はA會社の機(jī)関本部と部下のいくつかの樞ニューム子會社に適用されます。

管理コンサルティング會社が使用するツールは、職位評価28要素法、業(yè)績評価バランススコアカードと360度審査です。

パフォーマンス審査期間：中間層以下は四半期単位で、上層部は半年単位である。

管理コンサルティング事業(yè)が終了した後、業(yè)績評価制度はA社の職代會で審議され、A社で3つの審査シーズンが実施されました。

サービス効果検査は過去一年間のA社の業(yè)績を知るために

サービスの過程で、A社の社員は業(yè)績評価制度に対する普遍的な態(tài)度が認(rèn)められていることを発見しました。業(yè)績審査の出発點はいいと思います。従業(yè)員の仕事意欲を高める効果があります。

1.「何で私が不合格ですか？」と「優(yōu)秀ですか？それとも少ない方がいいですか？」は従業(yè)員の仕事の積極性を高めるために、業(yè)績審査制度では審査結(jié)果の中の従業(yè)員の「優(yōu)秀」、「良好」、「合格」と「不合格」の強(qiáng)制分布割合を明確に定めています。

今回の訪問では、A社の管理職は強(qiáng)制分布制度はキャンセルすべきだと一般的に考えられています。

なぜかというと、代表的な答えは、社員からの「何で私は不合格ですか？」

深層の原因を聞くと、彼らは一つは評価に真実な根拠がないと言っています。二つは社員との関系がいいです。今后の仕事も社員のサポートが必要です。

さらに、管理職は「優(yōu)秀」すら評せず、「みんなの仕事は同じです。もし「優(yōu)秀」という人がいたら、これから完成しにくい仕事は「優(yōu)秀」と言われます。

2.「みんなの仕事は同じですか？」本當(dāng)にみんなの仕事は同じですか？パフォーマンス目標(biāo)値の設(shè)定問題に関連しています。

業(yè)績目標(biāo)値の設(shè)定過程を聞くと、ほとんどの管理職の回答は、社員が先に記入し、自分で審査して合格した後に実行します。

このようにして得られた業(yè)績の目標(biāo)値は、「社員が跳ぶほどの優(yōu)秀點」ではなく、「採點」になりがちです。

成績試験の期末には、みんなの業(yè)績得點は大體満點で、態(tài)度得點と能力得點で優(yōu)劣を區(qū)別するしかないです。

客観的な要因を重視した業(yè)績得點が機(jī)能せず、主観的要因を重視した態(tài)度能力得點が主な手段となり、組合員が「何で私が不合格になったのか」という疑問を提起するのは免れない。

3.「業(yè)績目標(biāo)値が本當(dāng)に決められないのですか？」筆者は引き続き追及していますが、業(yè)績目標(biāo)値は「優(yōu)秀點」に設(shè)定できないですか？問題はもっと複雑になりました。

一部の管理者はまた、A社の仕事の性質(zhì)（水力発電は自然條件の制約が大きいので、基本的には食事をして、本物の製品がない）が業(yè)績目標(biāo)値を決めるのは科學(xué)的で合理的ではないと考えています。

4.「業(yè)績目標(biāo)のない審査が、喧嘩になった？」A社は科學(xué)的かつ合理的な業(yè)績目標(biāo)値がないため、業(yè)績目標(biāo)値は「合格點」に確定されています。同時に厳格な業(yè)績審査の記録がありません。A社の業(yè)務(wù)性質(zhì)によって、従業(yè)員の業(yè)績が決まる確率は非常に小さいです。

A社の業(yè)績審査の期末採點は、管理者の悪夢となった。

{pageubreak}

以上の様々な原因のため、A社は3四半期以來、業(yè)績評価の執(zhí)行過程がますます悪くなり、毎回審査期間の末に、多くの矛盾が生じて、悪循環(huán)を形成しました。

良性成績評価の分析は図1に示すように、良性の成績評価は絶えず循環(huán)し、螺旋が上昇する過程である。

業(yè)績審査は組織目標(biāo)の分解と職責(zé)の確定から始まり、各階の各級の管理者は各業(yè)績審査期間において、業(yè)績審査の次の四つの任務(wù)を擔(dān)っています。

一つは、業(yè)績評価の目標(biāo)を確定することであり、選定した業(yè)績評価指標(biāo)、指標(biāo)の目標(biāo)値の確定、指標(biāo)の明確な計算方法及び指標(biāo)の確定の重みを含む。

強(qiáng)調(diào)したいのは、業(yè)績目標(biāo)を確定する過程は管理者と部下の社員との強(qiáng)い相互作用の過程であり、管理者が自分で表を書くだけではないという簡単なことです。

もっと強(qiáng)調(diào)したいのは、管理者は業(yè)績目標(biāo)値を確定する職責(zé)を従業(yè)員に渡さないと、管理者は組織に與えられた分解組織の目標(biāo)、部門または會社の方向を把握する責(zé)任を失ってしまいます。

二はプロセスデータを記録することです。

パフォーマンス審査の過程で、管理者は絶えず従業(yè)員と業(yè)務(wù)中に発生した問題について深く交流し、検討し、解決策を求める必要があります。

同時に管理者は適時に従業(yè)員の表現(xiàn)と関連業(yè)務(wù)データを記録してください。

現(xiàn)在すでに功績効果評価情報システムがあります。管理者の記録任務(wù)をよりよく完成させることができます。

第三は客観的公正評価である。

評価の過程は実際に管理者の総括的な回顧過程であり、管理者は業(yè)績審査過程に記録されたデータ情報を調(diào)べ、その従業(yè)員の能力、態(tài)度に対する考察を結(jié)び付けて、総合的な評価得點を與える。

総合得點では業(yè)績得點が絶対的な比重を占めるべきです。

四、パフォーマンスコミュニケーションと向上です。

評価が終わったら、業(yè)績審査期間中に社員のいいところと悪いところを発見したら、管理者は社員と一緒に総括して振り返り、問題の根源を見つけて、積極的に協(xié)調(diào)して解決します。

問題の焦點――人情関係と組織関係は上から分析しています。A社の業(yè)績審査の過程で発生した問題は主に第一段階に集中し、業(yè)績目標(biāo)段階を確定しています。その中に管理者が直面している本當(dāng)の問題は二つあります。

一つは人情関係です。

部下とコミュニケーションをとる過程で、自分を困らせることを恐れています。

彼らの「暗黙のルール」は人間関係をよくして、組織の中での地位を高めます。

二つ目は組織関係です。

天に頼って食事をするので、仕事の分析と目標(biāo)設(shè)定の意味はあまりないと思います?，F(xiàn)狀を維持すればいいです。

彼らは企業(yè)が長年ずっとこのように運(yùn)営していると思っています。スムーズで、もっと深い仕事分析ができるとは思っていませんでした。もっと科學(xué)的で合理的な業(yè)績目標(biāo)を制定しました。あるいは、自分がこのようにするのは自業(yè)自得だと思っています。

ターゲット

[専門家コメント]

本質(zhì)的には方案に先進(jìn)と後進(jìn)の區(qū)別がなく、適用するかどうか、使いやすいかどうかの區(qū)別しかない。

試験の失敗の原因を調(diào)べる。

文/楊鋼

A社の導(dǎo)入実績評価の失敗例は代表的で、多くの企業(yè)、特に國有企業(yè)は業(yè)績管理システムを?qū)毪工霑r、A社と似たような問題に直面しています。

しかし、表象を通して深く分析してみると、実はA社の狀況は方案設(shè)計だけでなく、業(yè)績審査を?qū)毪工肭挨螠?zhǔn)備にも問題があります。そのため、A社の業(yè)績審査は失敗します。

キーワードの棚卸しは実際には専門的に問題の核心を分析する必要はなく、A社の背景資料を通じて解読し、いくつかの重要なキーワードを探し出して、A社の業(yè)績評価の成否に影響する主要な原因を見つけることができます。

この6つのキーワードは：國有企業(yè)、水利発電、事業(yè)単位の合併?改制、80%の従業(yè)員の平均年齢は5年を超え、短大卒の學(xué)歴、平均年齢は30？40歳。

これらのキーワードを真剣に解読して、業(yè)績審査を進(jìn)めている企業(yè)に、業(yè)績審査によくある困難と挑戦を最大限に回避させることができます。

1.國有企業(yè)：國有企業(yè)の最大の美點は力を集中して大事をすることができるので、最大の欠點は効率が低いこと、人間関係が複雑で、多くの業(yè)界で特に競爭性の業(yè)界に競爭力がないことです。

A社は業(yè)績審査を?qū)g施するために、一部の人の利益を犠牲にすることは避けられません。複雑な人間関係は必ず業(yè)績審査を?qū)g施することに大きな「人情」の障害をもたらします。

2.水力発電：電力業(yè)界は競爭業(yè)界ではなく、市場化の程度が高くないので、電力企業(yè)（電気網(wǎng)會社を含む）の従業(yè)員は危機(jī)感と競爭意識に乏しいです。

水力発電は火力発電と違って、その容量、発電量の高さは地理、気象、水文の環(huán)境要因によってほとんど人の努力によって変わることができません。つまり、A社は會社レベルのパフォーマンス指標(biāo)を設(shè)定する時、収益類指標(biāo)（営業(yè)収入/発電量、利益など）を會社レベルの業(yè)績指標(biāo)としてはいけません。

3.事業(yè)體の合併?改制：事業(yè)體の合併?改制企業(yè)は、従業(yè)員の依存性が強(qiáng)く、企業(yè)が問題になった時には政府は関係ないと考えている人が多いので、従業(yè)員の市場意識や競爭意識は一般的に低く、加えてA社は水力発電業(yè)界にあり、このような市場意識と競爭意識はより低い。

4.80%の従業(yè)員の平均年齢が5年を超える：従業(yè)員の平均年齢が5年を超える企業(yè)は、通常1つの問題を説明します。従業(yè)員はお互いによく知っています。

A社にとって、業(yè)績審査を成功させるには、小さいグループの外で強(qiáng)力な部門を作って推進(jìn)しなければなりません。例えば、パフォーマンス管理委員會は職代會ではなくて。

もちろん、パフォーマンス管理委員會のメンバーは會社のトップと中間層と従業(yè)員代表の中から抜き取ることができます。各メンバーの任期は2年間で、満了後に選挙を行います。

注意が必要なのは、パフォーマンス管理委員會のメンバーの規(guī)模をコントロールし、異なるグループの比重も規(guī)定しなければなりません。通常のやり方は、基層の従業(yè)員の比重が一般的に全體のメンバー総數(shù)の30%を超えていません。業(yè)績管理委員會は結(jié)局、広範(fàn)な従業(yè)員の利益を代表するのではなく、株主の意志を代表するので、労働組合と職代會と本質(zhì)的な違いがあります。

5.近社員の短大學(xué)歴：これは大多數(shù)の従業(yè)員の文化と知識レベルが一般的に高くないということを示しています。そのため、業(yè)績審査方法を選ぶ時、できるだけ複雑すぎる方法モデルを使わないようにします。

バランスカードが成功していない企業(yè)の大多數(shù)が直面している最も核心的な問題は、會社の戦略/目標(biāo)を確認(rèn)していないことです。

A會社の近半分の社員の短大の學(xué)歴の事実は説明して、A會社は実は平衡のスコアカードを採用する必要はなくて、KPIを使ってもとても良く審査することができます。

バランスカードを使うなら、まず戦略地図を描いてください。どのような目標(biāo)を達(dá)成するために、どのような改善が必要ですか？また、どのように科學(xué)的、システム的、定量的に従業(yè)員の仕事を評価しますか？

6.平均年齢30？40歳：この年齢の従業(yè)員は一般的に家族と子供ができています。彼らもA社の重要なポストで職務(wù)を擔(dān)當(dāng)していますが、無視できない問題があります。コンサルティング會社とA社の幹部の重視を引き起こすべきです。家庭や子供がいる従業(yè)員の経済的な圧力は普通は家族にならない従業(yè)員より大きいです。

つまり、業(yè)績審査を進(jìn)めるメリットと利益を社員に知らせるために、社員に業(yè)績審査をするのは社員の粗捜しだと思わせないようにします。

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技術(shù)と方案問題A社の業(yè)績審査が難問に遭い、コンサルティング會社がA社の実態(tài)を無視したほか、技術(shù)的にも以下の問題があります。

強(qiáng)制分布法を適用するのは不適切です。強(qiáng)制分布法の本來の意味は、従業(yè)員に會社からの業(yè)績目標(biāo)の実現(xiàn)を促し、従業(yè)員の中で人為的に優(yōu)秀、基準(zhǔn)達(dá)成、立ち遅れた層分布を作り出すように努力することです。

A社は実際に業(yè)績評価の結(jié)果に対して百分率法を採用するのに適しています。目標(biāo)値と実際値との対比を通じて、數(shù)字で説明します。これによって従業(yè)員の中で競爭雰囲気を育成します。そして、百分率法もより細(xì)かく給料福利とドッキングできます。

指標(biāo)基準(zhǔn)は従業(yè)員が記入します。従業(yè)員に指標(biāo)基準(zhǔn)を記入させ、部門の主管によって審査させます。このようなやり方はA社で本當(dāng)に競爭力を高め、従業(yè)員の市場意識と競爭意識を活性化させる役割を果たしてはいけません。

正しいやり方は、會社のトップが全體の目標(biāo)を提示し、それぞれの支店の副総経理に実行し、また副総経理から部門の業(yè)績指標(biāo)となり、部門の業(yè)績指標(biāo)が確認(rèn)された後、部門のマネージャーによって各部門の従業(yè)員の業(yè)績指標(biāo)に分解されます。

會社の戦略/目標(biāo)が明確にされていません。バランスカード、強(qiáng)制分配法または360度審査は目的ではなくツールだけです。

戦略が明確ではなく、目標(biāo)が明確でないことを前提に導(dǎo)入された業(yè)績審査は成功するはずがない。

例で述べたように、A社のリーダーが就任した後、より強(qiáng)い事業(yè)體の色が會社の市場化の運(yùn)営効率に深刻な影響を及ぼしていることが分かりました。これは効率が低く、運(yùn)営コストが高いという二つの面にもっと反映されています。

業(yè)績審査を成功させるには、まず會社の戦略と目標(biāo)を明確にしなければなりません。多発電は明らかに不可能です。地理、水文、気象などのコントロールできない要素によって、運(yùn)営コストを下げて利益率を上げるしかないです。

戦略と目標(biāo)を明確にしてこそ、業(yè)績審査を?qū)毪筏皮长揭馕钉ⅳ辘蓼?。さもなければ、業(yè)績審査は根無しの浮き草のように流され、A社の內(nèi)部矛盾をも引き起こします。

解決策は、業(yè)績審査の導(dǎo)入を計畫している企業(yè)に対して、上記のよくある問題に注目する以外に、業(yè)績審査を進(jìn)める時に以下の四つの面に注目することを提案します。

1.世論が先行し、雰囲気を作る。

業(yè)績審査は一人一人の利益に觸発されます。真意のいかんにかかわらず、業(yè)績審査の真実な目的を曲解する人が必ずいます。

負(fù)の認(rèn)識をなくすためには、指導(dǎo)者は、業(yè)績審査を進(jìn)める前に、企業(yè)の運(yùn)営現(xiàn)狀、將來の発展、競爭環(huán)境について十分な説明をする必要があります。

前の段階の説明を通して、業(yè)績審査を進(jìn)める意義をみんなに意識させて、最大限に従業(yè)員の理解を得ます。

2.支持者と支持者を探す。

古今を見渡せば、どの変革も反対の支持者がいます。企業(yè)の指導(dǎo)者として、誰もが支持する必要はありません。しかし、変革を支持するグループを識別し、抱き込み、変革を推進(jìn)する先導(dǎo)として、全員の反対に陥ることを極力避けるようにします。

支持者と支持者が足りないと、いくら賢明な指導(dǎo)者でも、どんなに良い変革でも成功は得られないからです。

3.説明力を強(qiáng)め（方案の設(shè)計が完了したら）、小範(fàn)囲で試験的に実施する。

計畫の設(shè)計が完了した後の説明力を大きくして、従業(yè)員に方案の成果と操作の方法と流れを正確に理解させ、方案執(zhí)行レベルでの偏差を避けることができます。小範(fàn)囲のテストは比較的に穏健なやり方です。

4.理性的に業(yè)績評価方法モデルを選択する。

本質(zhì)的には方案に先進(jìn)と後進(jìn)の區(qū)別がなく、適用するかどうか、使いやすいかどうかの區(qū)別しかない。

企業(yè)は全責(zé)任を求める必要はなく、更に潮時を追う必要はなく、実務(wù)的な態(tài)度に基づいて業(yè)績審査の方法モデルを選ぶべきです。

筆者のコンサルティング項目の経歴から見ると、バランスカードは管理基礎(chǔ)がしっかりしていて、従業(yè)員の素質(zhì)が高い企業(yè)に適しています。360度の審査は通常従業(yè)員の業(yè)績審査として使うべきではなく、従業(yè)員の調(diào)整と研修に適しています。

正しい方法を選択し、適切なタイミングを選択し、適任者を選ぶことは、変革を推進(jìn)する企業(yè)にとって非常に重要です。

しかし、自分を正しく認(rèn)識し、企業(yè)の內(nèi)外の環(huán)境を認(rèn)識し、企業(yè)の未來の発展方向を認(rèn)識することは、時にはもっと重要です。

バランスカードは管理基礎(chǔ)がしっかりしていて、従業(yè)員の素質(zhì)が高い企業(yè)に適しています。360度の審査は通常従業(yè)員の業(yè)績を評価するのに適していません。従業(yè)員の調(diào)整と研修にもっと適しています。

[専門家コメント]

一般的に「評価はどのようにパフォーマンスを促進(jìn)するか」という話をするなら、パフォーマンスに対する理解が足りないとしか言えません。人的資源の審査とパフォーマンス審査は概念ではありません。

パフォーマンス審査は「病気」に「薬」を施す必要があります。

文/周寶印

この判例に反映された問題は國內(nèi)において現(xiàn)在人力資源の実績評価の実踐において一定の普遍性を有しており、本文で述べた「人情関係」、「組織関係」などの現(xiàn)象はすべて代表的である。

西洋の管理理論をベースにした管理諮問案に問題がありますか？それとも企業(yè)の方案の実行に問題がありますか？

企業(yè)レベル：「サービス」の意味が「経営」より大きい例で言及されているこの企業(yè)は事業(yè)體が合併した運(yùn)送拠點企業(yè)で、典型的な國有企業(yè)である。

國內(nèi)には他にも似たような企業(yè)がたくさんあります。例えば、研究院類、市政公共建設(shè)サービス類、各中央企業(yè)の下にあるグループ會社の機(jī)関などです。

これらの企業(yè)はある意味、オフィスなどの機(jī)能管理部門と似ています。

違っているのは事務(wù)室が企業(yè)の指導(dǎo)層にサービスするので、上述の企業(yè)は國家、政府にサービスして、社會の責(zé)任は重大です。

それらの存在意義、使命の共通特徴の一つは「サービス」の意味が「経営」より大きいことです。

上の機(jī)関にサービスする使命はこのような組織の「パフォーマンス」の意味が「利益を核心とする」とは違って単純な経済組織であり、パフォーマンスを上げると西洋の業(yè)績審査を機(jī)械的に適用することができなくなります。

{pageubreak}

操作面では、事務(wù)室などの機(jī)能管理部門が「サービス性」の計畫、組織、監(jiān)督などの機(jī)能管理を行うことが多い。

仕事內(nèi)容の多くは定量化しにくいです。仕事の職責(zé)はデータ表現(xiàn)のパフォーマンス指標(biāo)に欠けています?？陀Q的に評価すると結(jié)果は計算しにくいです。

定量化しにくい評価指標(biāo)は、審査執(zhí)行者が「人情関係」を超えにくくなり、人情を主とする。國有企業(yè)が人事任免を組織する仕組みで、審査執(zhí)行者は必ず「組織関係」を考慮し、大衆(zhòng)の口コミの影響が大きい。

方案実行中の様々な現(xiàn)象は必ず発生すると言えますが、方案自身が設(shè)定した「審査結(jié)果の強(qiáng)制分布」、「360度審査」などの技術(shù)手段は調(diào)整作用が足りないだけでなく、かえって審査執(zhí)行に影響を與える「口実」になりました。

制度の方面：西方の管理理論の“風(fēng)土になじまない”は中國の経済の30數(shù)年の飛躍的な発展に伴って、企業(yè)の業(yè)務(wù)の急速な発展に比べて、“ショートボード”の問題を管理して日に日に際立って、ほとんど解決しなければならない事態(tài)に著きました。

中國企業(yè)の発展の多くは「規(guī)範(fàn)化」と「標(biāo)準(zhǔn)化」の管理段階にある。

大型國有企業(yè)の內(nèi)部管理はすでに一定の基礎(chǔ)があり、例えば中國移動、中國石油などの特大企業(yè)であるが、多くは明確な管理向上の道に欠けている。

モード革新、「標(biāo)準(zhǔn)化」管理などの問題を明確にする必要があります。

國內(nèi)の民営企業(yè)の多くは「規(guī)範(fàn)化」管理段階にあり、特に中小企業(yè)はますます激しい外部競爭に直面し、內(nèi)部管理の「ショートボード」は明らかに業(yè)務(wù)発展に影響を與えている。

企業(yè)內(nèi)に専門的な人材が不足しているため、理論的な認(rèn)識が不足しているなど、専門的な管理コンサルティング會社を通して管理を改善するのは必然的な傾向です。

管理コンサルティング會社は企業(yè)に科學(xué)的な管理システムを作るように助けます。

しかし、西洋の管理理論に基づいた管理技術(shù)はどうやって中國企業(yè)に応用されますか？これは企業(yè)とコンサルティング會社がよく認(rèn)識しなければならない問題です。さもなければ、必ず「気候風(fēng)土になじまない」という癥狀が現(xiàn)れます。

第二に、中國の「人情」文化は西洋の管理がより少ない要素に関連しています。これは中國人の管理の核心である「蕓術(shù)性」があります。

観念レベル：人的資源のパフォーマンスと企業(yè)パフォーマンスは、同社のリーダーが「社內(nèi)の強(qiáng)い事業(yè)単位の色が會社の市場化の運(yùn)営効率に深刻な影響を及ぼしている」と考えているので、人的資源コンサルティングを展開しているが、人的資源のパフォーマンス管理は「市場化運(yùn)動効率」の低い問題を解決できますか？

企業(yè)のパフォーマンスは、3つのレベルに分けられます。組織のパフォーマンス、部門のパフォーマンス、個人のパフォーマンスです。

組織業(yè)績の核心的な影響要素は企業(yè)自身の発展戦略、管理チームであり、他の外部要因の影響も受けています。例えば、企業(yè)が所屬する業(yè)界、企業(yè)の発展段階、企業(yè)全體の発展戦略、核心競爭力の強(qiáng)さ、競爭構(gòu)造の複雑さ、市場競爭の激烈さなどです。

部門は戦略の実施と操作の基本的なユニットで、全體の目標(biāo)は各部門に分解した後に、実行の結(jié)果の善し悪しは部門の業(yè)績に影響します。

部門の目標(biāo)が持ち場に分解されてから、人的資源の個人業(yè)績の管理に関わる。

企業(yè)のパフォーマンスを向上させるには、全體的な戦略計畫から、企業(yè)の市場、各種業(yè)務(wù)の詳細(xì)な計畫、組織構(gòu)造調(diào)整、部門の職責(zé)と責(zé)任の境界の區(qū)分、情報の流れ、資金の流れ、物流などの流れの合理的なスムーズさ、企業(yè)文化雰囲気の構(gòu)築、組織行為の規(guī)範(fàn)、人力資源計畫、給料とパフォーマンス審査設(shè)計などの多くの內(nèi)容が含まれます。

つまり、企業(yè)戦略と高層政策決定チームは直接に組織の業(yè)績に影響し、部門の業(yè)績部分は組織の業(yè)績の達(dá)成に影響し、個人の業(yè)績は部門の業(yè)績に影響し、三者は総合的に企業(yè)の業(yè)績を構(gòu)成している。

上から下を見ると、人的資源管理は最も基礎(chǔ)的な仕事であり、企業(yè)全體の業(yè)績効果に対する影響は間接的であり、人的資源管理を通じて企業(yè)全體のパフォーマンスを向上させるロジックは問題があり、効果が上がらない。

現(xiàn)実的な問題に直面して、きっと“病気”に対して“薬”をおります。

頭痛の醫(yī)者の頭、足が痛い醫(yī)者の足の西洋式速効療法は慎重になって、さもなくばひょうたんを押してひさごを浮かべるのではありませんて、邯鄲の學(xué)歩式の機(jī)械の模仿です。

企業(yè)戦略と高層政策決定チームは直接に組織の業(yè)績に影響し、部門の業(yè)績部分は組織の業(yè)績の達(dá)成に影響し、個人の業(yè)績は部門の業(yè)績に影響し、3者は総合的に企業(yè)の業(yè)績を構(gòu)成しています。

[専門家コメント]

直線管理者の具體的な仕事から逸れば、パフォーマンス管理は「無源の水、無本の木」になる。

パフォーマンスマネジメントを?qū)毪工?つの要因

文/陳江

実例に記載されている內(nèi)容はより正確にパフォーマンス管理であり、パフォーマンス審査はパフォーマンス管理の重要な構(gòu)成部分であるが、このケースで言及されている內(nèi)容は実際にパフォーマンス管理の側(cè)面に関連している。

A企業(yè)のように、多くの企業(yè)が業(yè)績管理の効果を?qū)g施しても満足できず、企業(yè)內(nèi)部にも不調(diào)和な現(xiàn)象が現(xiàn)れて、経営成績が好転しないで、かえって下降局面が現(xiàn)れます。

では、企業(yè)はどうやって業(yè)績管理をうまく取り入れられますか？筆者は以下の5つの要素が重要だと思います。

1.トップ管理者が業(yè)績管理の導(dǎo)入を重視するのは企業(yè)の大きな組織変革である一方、業(yè)績管理の導(dǎo)入は利益配分に関わる問題であり、変革の多くの不確実性のため、みんなは未來の期待に対して明確ではなく、業(yè)績管理の推進(jìn)は各級管理者と従業(yè)員から強(qiáng)大な抵抗を受け、パフォーマンス管理業(yè)務(wù)の責(zé)任部署も風(fēng)口の先に押し上げられます。

一方、パフォーマンス管理は企業(yè)管理の面に觸れており、パフォーマンス管理の計畫、指導(dǎo)、評価、フィードバック、激勵などの各段階の管理作業(yè)は、それぞれの部門から大量の企業(yè)のパフォーマンスデータを収集する必要があります。

だから、もし高層管理者が非常に重視していないなら、この変革活動に大きな支持を與えていません。業(yè)績管理擔(dān)當(dāng)部門の仕事展開は多くの困難に直面しています。他の部門管理者と従業(yè)員の協(xié)力度も大幅に割引されます。

2.直線管理者の責(zé)任が所定の位置にあることは、高層管理者の高度な重視と支持を除いて、直線マネージャーの業(yè)績責(zé)任意識を強(qiáng)化することも重要である。

パフォーマンスマネジメントの仕事は人力資源管理部門の仕事だけではなく、上から下へ目標(biāo)を分解し、コミュニケーションと交流の過程を指導(dǎo)しています。

一般的に言えば、パフォーマンス管理において、マンパワー管理部門の役割の位置づけは、企業(yè)全體のパフォーマンス管理ゲームルールの制定者、宣伝者、トレーニング者、プロモーション者、実施監(jiān)督者であるべきであり、直線管理者の役割の位置づけは、パフォーマンス管理方案の細(xì)分化者、実施者とフィードバック者であり、即ち、異なる部門の特色によって、業(yè)績審査方案を細(xì)分化する。

直線管理者の具體的な仕事から離れると、パフォーマンス管理の仕事は「無源の水、無本の木」になります。

3.方案設(shè)計科學(xué)の合理的な業(yè)績方案は科學(xué)的で合理的な設(shè)計を?qū)g現(xiàn)するために、以下の四つの方面の仕事は非常に重要である。

第一に、パフォーマンスマネジメントシステムの核心的な要素が揃っています。誰がやって、誰が審査しますか？何を?qū)彇摔筏蓼工?？どのぐらい審査しますか？結(jié)果はどう使いますか？結(jié)果はどのようにフィードバックしますか？どのように改善しますか？

第二に、企業(yè)の全職位を階層的に分類し、各シリーズと階層的な職位に対して、その審査周期、指標(biāo)類別の重量、パフォーマンス賃金比率などの各方面で區(qū)別すべきである。

第三に、指標(biāo)の選択は「二八原則」に従って、重點を強(qiáng)調(diào)して、無理にあらゆる面にわたって行われます。定性の指標(biāo)審査は、持ち場の性質(zhì)によって、360度の各方面の次元を柔軟に採用します。業(yè)績目標(biāo)値の確定は合理的科學(xué)で、自分で設(shè)定することができません。

四、業(yè)績審査の結(jié)果の応用は全面的に行われ、個人の業(yè)績給料とリンクするだけではなく、その範(fàn)囲は昇進(jìn)、トレーニング、調(diào)整、賃金調(diào)整、年末ボーナスなどの方面に及ぶべきです。

企業(yè)の業(yè)績管理方案の設(shè)計に関する人材が足りない場合、第三者機(jī)関を?qū)毪筏浦贫à藚f(xié)力することを提案します。

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4.プロジェクト宣伝は、基層案の広範(fàn)囲にわたる宣伝が、パフォーマンス管理の円滑な実施の重要な保証である。

一方、方案に対して全面的かつ深い宣伝説明を行うだけで、各級の管理者と執(zhí)行者が業(yè)績管理方案の操作要領(lǐng)を理解し把握し、仕事の発展をより良く推進(jìn)することができるように確保できる。

提案の宣伝活動がより良い効果をもたらすことを確保するために、公文書、壁新聞宣伝、制度競爭活動など、マルチメディアとマルチメディアの結(jié)合した宣伝方式をとることを提案します。

5.コミュニケーションは一貫して企業(yè)の従業(yè)員と上級の指導(dǎo)者との雙方向コミュニケーションがパフォーマンス管理の生命線である。

しかし、ほとんどの企業(yè)はパフォーマンスコミュニケーションの重要性を無視し、評価段階の仕事を強(qiáng)調(diào)している。

パフォーマンスコミュニケーションは計畫、ガイダンス、評価、フィードバック、激勵などの各段階で一貫して行われます。

従業(yè)員の立場から言えば、上司と適時に効果的に交流することは、自分の前の段階の仕事の不足を発見し、次の段階の業(yè)績改善點を確立することに役立ちます。

また、効果的なコミュニケーションをもとに業(yè)績評価を行うことは、雙方が問題を解決する機(jī)會であり、従業(yè)員が仕事管理に參加する形式であり、従業(yè)員の主人公の責(zé)任感をよく刺激し、責(zé)任を強(qiáng)化することができる。

管理者から言えば、従業(yè)員との効果的なコミュニケーションを通じて、従業(yè)員の仕事狀況を全面的に把握し、仕事の進(jìn)捗情報を把握することができます。そして、対応する指導(dǎo)を的確に提供します。