年底將至，績(jī)效考核又將成為焦點(diǎn)，自上而下，全員矚目。

　　然而，回顧很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的結(jié)果，并沒有對(duì)推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效激勵(lì)員工等方面做出多少貢獻(xiàn)。有些考核反而被員工看做是"找茬"，管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢(mèng)。

　　由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的極力抵制，績(jī)效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。

　　如何開展績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用?

　　本專題選取一個(gè)比較有代表性的國(guó)企績(jī)效考核的案例，邀請(qǐng)專家各抒己見，集中探討績(jī)效考核的問題。

　　[情景案例]

　　案例撰寫：王啟軍

　　筆者最近為一家企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱A公司)做管理咨詢項(xiàng)目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要內(nèi)容是根據(jù)A公司績(jī)效考核制度的執(zhí)行情況，對(duì)制度本身提出完善建議。

　　項(xiàng)目回顧A公司是一家航運(yùn)樞紐企業(yè)，屬于典型的國(guó)企，由原省交通廳下屬幾個(gè)事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤(rùn)來源;二是航道船閘管理，承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任。A公司員工80%以上在公司工作超過5年，近一半學(xué)歷水平為大專，平均年齡為30?40歲。由于A公司長(zhǎng)期處于政府的保護(hù)之下，內(nèi)部員工的政策依賴感很強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級(jí)別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作效率，于是在2006年上半年聘請(qǐng)管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強(qiáng)考核改變這個(gè)狀況。

　　咨詢公司通過對(duì)公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，制定出一套績(jī)效考核制度，將崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下：

　　制度包含兩部分：績(jī)效考核制度和績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，適用于A公司機(jī)關(guān)總部和下屬的幾個(gè)樞紐子公司。

　　管理咨詢公司使用的工具為：崗位評(píng)價(jià)28因素法，績(jī)效考核平衡計(jì)分卡和360度考核。

　　績(jī)效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

　　管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，績(jī)效考核制度經(jīng)A公司職代會(huì)審議通過，并在A公司實(shí)施了3個(gè)考核季。

　　服務(wù)效果檢驗(yàn)為了了解過去一年中A公司績(jī)效考核制度的執(zhí)行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實(shí)施績(jī)效考核前后的全員對(duì)比問卷調(diào)查。對(duì)于績(jī)效考核制度在A公司的執(zhí)行情況，筆者感觸頗多，主要體會(huì)是企業(yè)各層各級(jí)管理人員在績(jī)效考核執(zhí)行過程中難過人情關(guān)、組織關(guān)。

　　服務(wù)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)A公司員工對(duì)績(jī)效考核制度的普遍態(tài)度是認(rèn)可的，認(rèn)為績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對(duì)績(jī)效考核制度的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出不少問題，其中很多問題在企業(yè)中普遍存在。

　　1."憑什么評(píng)我不合格?"和"優(yōu)秀還是少當(dāng)為好"為提高員工工作的積極性，績(jī)效考核制度中明確規(guī)定了考核結(jié)果中員工"優(yōu)秀"、"良好"、"合格"和"不合格"的強(qiáng)制分布比例?；卦L中，A公司的管理人員普遍認(rèn)為強(qiáng)制分布制度應(yīng)當(dāng)取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對(duì)員工提出的"憑什么評(píng)我不合格"的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當(dāng)問及深層原因時(shí)，他們說一是評(píng)價(jià)沒有真實(shí)的依據(jù)，二是與員工之間的關(guān)系都不錯(cuò)，今后的工作也需要員工支持，強(qiáng)制分配成"不合格"(將直接影響員工的績(jī)效獎(jiǎng)金)，今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連"優(yōu)秀"都無(wú)法評(píng)出，員工會(huì)說"大家的工作都差不多，如果有人是‘優(yōu)秀‘，那么今后不好完成的工作，就都讓‘優(yōu)秀‘去做好了"。

　　2."大家的工作都差不多嗎?"真的是大家的工作都差不多嗎?這涉及績(jī)效目標(biāo)值的設(shè)定問題。問及業(yè)績(jī)目標(biāo)值的設(shè)定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執(zhí)行。這樣得出的業(yè)績(jī)目標(biāo)值往往是"起評(píng)分"，而不是"員工跳起來夠得著的優(yōu)秀分"。于是在績(jī)效考核期末，大家的業(yè)績(jī)得分基本上都是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀因素為重的業(yè)績(jī)得分發(fā)揮不了作用，而主觀因素為重的態(tài)度能力得分變成了主要手段，難免員工會(huì)提出"憑什么評(píng)我不合格"的質(zhì)疑。

　　3."績(jī)效目標(biāo)值真的無(wú)法定?"筆者繼續(xù)追問，績(jī)效目標(biāo)值不能設(shè)定成為"優(yōu)秀分"么?問題就更加復(fù)雜了，大部分管理人員擔(dān)心員工完不成任務(wù)，會(huì)影響員工本人的績(jī)效考評(píng)成績(jī)，同時(shí)也會(huì)影響整個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)成績(jī)。部分管理人員還認(rèn)為A公司的工作性質(zhì)(水力發(fā)電受自然條件限制很大，基本靠天吃飯，沒有真正的產(chǎn)品)決定業(yè)績(jī)目標(biāo)值無(wú)法更加科學(xué)合理。

　　4."沒有業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核，成了找茬?"由于A公司沒有科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)值，業(yè)績(jī)目標(biāo)值被確定為"及格分"，同時(shí)沒有嚴(yán)格的績(jī)效考核過程記錄，加上A公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定員工出現(xiàn)業(yè)績(jī)事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過員工的請(qǐng)假次數(shù)，自己認(rèn)為的員工工作態(tài)度等因素來打分，造成管理人員的績(jī)效評(píng)分沒有公信力。A公司績(jī)效考核期末評(píng)分，成了管理人員的噩夢(mèng)。{page_break}
 

　　由于以上種種原因，A公司3個(gè)季度以來，績(jī)效考核執(zhí)行過程越來越差，每每在考核周期末，會(huì)產(chǎn)生很多矛盾，形成了惡性循環(huán)。

　　良性績(jī)效考核分析如圖1所示，良性的績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)、螺旋上升的過程。績(jī)效考核從組織目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)的確定開始，各層各級(jí)的管理人員在每個(gè)績(jī)效考核周期中肩負(fù)著績(jī)效考核的如下四項(xiàng)任務(wù)。

　　一是確定績(jī)效考核目標(biāo)，包括選定績(jī)效考核指標(biāo)、確定指標(biāo)目標(biāo)值、明確指標(biāo)的計(jì)算方法和確定指標(biāo)的權(quán)重。需要強(qiáng)調(diào)的是，確定績(jī)效目標(biāo)的過程是管理人員和下屬員工的一個(gè)強(qiáng)互動(dòng)的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡(jiǎn)單的事。更要強(qiáng)調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績(jī)效目標(biāo)值的職責(zé)轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標(biāo)、把握部門或公司方向的責(zé)任。

　　二是記錄過程數(shù)據(jù)。在績(jī)效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時(shí)管理人員應(yīng)及時(shí)將過程中員工的表現(xiàn)和相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來。目前已經(jīng)有績(jī)效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務(wù)。

　　三是客觀公正評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的過程實(shí)際上是管理人員的一個(gè)總結(jié)回顧過程，管理人員查看績(jī)效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對(duì)員工能力、態(tài)度的考察，給出綜合評(píng)價(jià)得分。綜合分?jǐn)?shù)中業(yè)績(jī)得分應(yīng)當(dāng)占絕對(duì)比重。

　　四是績(jī)效溝通和提高。評(píng)價(jià)結(jié)束后，就績(jī)效考核周期中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差的方面，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

　　問題聚焦--人情關(guān)和組織關(guān)從上邊的分析，我們可以看出，A公司績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的問題主要集中在第一階段，確定績(jī)效目標(biāo)階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個(gè)：

　　一是人情關(guān)。在與下屬溝通績(jī)效的過程中，抱著過得去就行的態(tài)度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的"潛規(guī)則"是搞好人際關(guān)系，以便提高自己在組織中的地位。

　　二是組織關(guān)。因?yàn)榭刻斐燥?，就覺得工作分析和目標(biāo)設(shè)定的意義不大，保持現(xiàn)狀就好。他們認(rèn)為企業(yè)多年一直這樣運(yùn)作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學(xué)合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，或者認(rèn)為自己這樣做是自討苦吃，認(rèn)真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

　　針對(duì)績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的問題，A公司應(yīng)該如何改善它的績(jī)效考核方法?

　　[專家評(píng)析]

　　本質(zhì)上方案沒有先進(jìn)與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。

　　盤點(diǎn)考核失敗的癥結(jié)

　　文/楊鋼

　　A公司導(dǎo)入績(jī)效考核失敗的案例很有代表性，大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)企在導(dǎo)入績(jī)效管理體系時(shí)都面臨與A公司相似的問題。但是，透過表象做深入分析，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)A公司的情況不僅是方案設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，也在導(dǎo)入績(jī)效考核之前的準(zhǔn)備上，在推行績(jī)效考核的方法和流程上存在問題，因此，A公司績(jī)效考核會(huì)失敗，也就在意料之中了。

　　關(guān)鍵詞盤點(diǎn)其實(shí)不用專門分析問題的癥結(jié)，通過A公司的背景資料解讀，找出幾個(gè)重要的關(guān)鍵詞，就能找到影響A公司績(jī)效考核成敗的主要原因。這6個(gè)關(guān)鍵詞是：國(guó)企、水利發(fā)電、事業(yè)單位合并改制、80%的員工平均司齡超過5年、近半大專學(xué)歷、平均年齡30?40歲。對(duì)這些關(guān)鍵詞進(jìn)行認(rèn)真解讀，可以讓那些正在或者計(jì)劃推行績(jī)效考核的企業(yè)最大限度地回避績(jī)效考核中常見的困難和挑戰(zhàn)。

　　1.國(guó)企：國(guó)企最大的優(yōu)點(diǎn)是可以集中力量辦大事，最大的缺點(diǎn)是效率低下、人際關(guān)系復(fù)雜，在許多行業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。A公司要推行績(jī)效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會(huì)導(dǎo)致推行績(jī)效考核面臨巨大的"人情"障礙。

　　2.水力發(fā)電：電力行業(yè)不是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，市場(chǎng)化程度不高，因此電力企業(yè)(包括電網(wǎng)公司)的員工普遍缺乏危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。而水力發(fā)電與火力發(fā)電不同，其裝機(jī)容量、發(fā)電量高度受制于地理、氣象和水文環(huán)境因素，幾乎不可能通過人為努力而發(fā)生改變，換言之，A公司在設(shè)置公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候不能將效益類指標(biāo)(營(yíng)業(yè)收入/發(fā)電量、利潤(rùn)等)作為公司級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，只能將運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)(例如成本費(fèi)用率、廠用電率等)和關(guān)鍵事項(xiàng)(安全生產(chǎn)類)作為公司級(jí)和部門級(jí)的績(jī)效指標(biāo)。

　　3.事業(yè)單位合并改制：事業(yè)單位合并改制成的企業(yè)，其員工的依賴性都很強(qiáng)，多數(shù)都認(rèn)為企業(yè)遇到問題時(shí)政府不會(huì)不管，所以員工的市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)普遍較低，加上A公司身處水電行業(yè)，這種市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)就更低--要想在這類企業(yè)推行績(jī)效考核，首先應(yīng)當(dāng)營(yíng)造良好的變革氛圍，讓所有員工意識(shí)到不變革就沒有出路，政府不會(huì)什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績(jī)效考核。

　　4.80%的員工平均司齡超過5年：?jiǎn)T工平均司齡超過5年的企業(yè)，通常說明一個(gè)問題：?jiǎn)T工彼此非常熟悉，私交不錯(cuò)并形成了若干數(shù)量的小團(tuán)體。對(duì)A公司而言，要想成功推行績(jī)效考核就必須在小團(tuán)體之外組建一個(gè)強(qiáng)有力的部門來推行，比如績(jī)效管理委員會(huì)而非職代會(huì)。當(dāng)然，績(jī)效管理委員會(huì)成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績(jī)效管理委員會(huì)成員的規(guī)模要控制，并且不同群體的比重也要做規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數(shù)的30%，因?yàn)榭?jī)效管理委員會(huì)畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會(huì)和職代會(huì)有著本質(zhì)上的區(qū)別。

　　5.近半員工大專學(xué)歷：這說明大多數(shù)員工的文化和知識(shí)水平都普遍不高，因此，在選擇績(jī)效考核方法的時(shí)候應(yīng)盡量避免使用過于復(fù)雜的方法模型，例如360度、平衡計(jì)分卡本質(zhì)上是一套戰(zhàn)略管理思想，只不過更側(cè)重于績(jī)效考核的應(yīng)用;而360度考核方法的初衷是為了更全面地評(píng)價(jià)一個(gè)員工的綜合素質(zhì)與技能，在應(yīng)用上更適合做人員晉升與職業(yè)生涯規(guī)劃，而不適用于績(jī)效考核。大多數(shù)推行平衡計(jì)分卡不成功的企業(yè)所面臨的最核心的問題是沒有對(duì)公司戰(zhàn)略/目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，平衡計(jì)分卡只是為了考核而考核。而A公司近半員工大專學(xué)歷的事實(shí)說明，A公司其實(shí)不必采用平衡計(jì)分卡，用KPI也能很好地進(jìn)行考核。如果一定要用平衡計(jì)分卡，最好先繪制戰(zhàn)略地圖--為了實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、要從哪些方面做改善，以及如何科學(xué)、系統(tǒng)、量化地評(píng)價(jià)員工的工作。

　　6.平均年齡30?40歲：這個(gè)年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在A公司的重要崗位上擔(dān)任職務(wù)，但有一個(gè)不容忽視的問題應(yīng)該引起咨詢公司和A公司高管的重視：有了家庭、孩子的員工的經(jīng)濟(jì)壓力通常都大于那些未成家的員工，要想最大限度地調(diào)動(dòng)起這些員工的積極性，A公司推行的績(jī)效考核就不能孤立的存在，必須應(yīng)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和學(xué)習(xí)培訓(xùn)上。換言之，要讓員工知道推行績(jī)效考核的好處與利益，而不要讓員工認(rèn)為績(jī)效考核是為了找員工的茬兒。{page_break}
 

　　技術(shù)與方案問題A公司的績(jī)效考核遭遇難題，除了咨詢公司忽視了A公司的實(shí)際情況之外，在技術(shù)上也存在下面幾個(gè)問題。

　　不恰當(dāng)?shù)夭捎脧?qiáng)制分布法：強(qiáng)制分布法的本意是鞭策員工努力實(shí)現(xiàn)公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并在員工中人為地制造出優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和落后的層級(jí)分布，但太多的案例表明，強(qiáng)制分布法并不適用于國(guó)企，更不適用于如A公司這樣的國(guó)企，反倒在外企和民企更適合。A公司其實(shí)更適宜對(duì)績(jī)效考核結(jié)果采取百分比率法，通過對(duì)目標(biāo)值與實(shí)際值的對(duì)比，用數(shù)值來描述而非用文字來描述，以此在員工中培育競(jìng)爭(zhēng)氛圍，并且，百分比率法也可以較為細(xì)致地與薪酬福利對(duì)接，讓員工知道自己的收入與績(jī)效考核情況呈正比關(guān)系，從而避免了采取態(tài)度類的定性考核引發(fā)的爭(zhēng)議。

　　指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由員工填寫：讓員工填寫指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、由部門主管審核，這種做法在A公司不能起到真正提高競(jìng)爭(zhēng)力、激活員工市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的作用，相反，還會(huì)起到反作用。正確的做法是：由公司一把手提出總體目標(biāo)，然后分別落實(shí)到各個(gè)分管副總處，再由副總逐個(gè)下達(dá)給分管部門，成為部門的績(jī)效指標(biāo);在部門的績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)后，由部門經(jīng)理主持分解成各個(gè)部門員工的績(jī)效指標(biāo)。

　　未明確公司戰(zhàn)略/目標(biāo)：無(wú)論是平衡計(jì)分卡、強(qiáng)制分布法還是360度考核都只是工具而非目的。在戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確的前提下導(dǎo)入的績(jī)效考核不可能取得成功。如案例所述，A公司領(lǐng)導(dǎo)上任后發(fā)現(xiàn)較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作效率，這更多體現(xiàn)在效率低下、運(yùn)營(yíng)成本高這兩個(gè)方面。要想成功推行績(jī)效考核，首先就要明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)--多發(fā)電顯然是不可能的，因?yàn)槭苤朴诘乩?、水文和氣象這些不可控因素，所以只能降低運(yùn)營(yíng)成本、提高利潤(rùn)率;而對(duì)于航道船閘管理業(yè)務(wù)，顯然也是如此，因此也只能將降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率作為公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)。只有明確了戰(zhàn)略和目標(biāo)，導(dǎo)入績(jī)效考核才會(huì)有意義，否則績(jī)效考核就像是無(wú)根的浮萍隨波逐流，還會(huì)激發(fā)A公司的內(nèi)部矛盾。

　　解決思路對(duì)于那些正在以及計(jì)劃導(dǎo)入績(jī)效考核的企業(yè)，除了關(guān)注上述常見問題之外，筆者還建議在推行績(jī)效考核的時(shí)候關(guān)注以下四個(gè)方面。

　　1.輿論先行，營(yíng)造氛圍。

　　績(jī)效考核會(huì)觸動(dòng)每一個(gè)人的利益，無(wú)論本意如何，總會(huì)有人曲解績(jī)效考核的真實(shí)目的。為了消除負(fù)面認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推動(dòng)績(jī)效考核之前對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、未來發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做一個(gè)充分的說明，以此作為注腳。通過前期宣講，讓每個(gè)人意識(shí)到推行績(jī)效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

　　2.尋找支持者和擁護(hù)者。

　　縱觀古今，任何一項(xiàng)變革都會(huì)有人支持有人反對(duì)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不必追求每個(gè)人都支持，但要會(huì)識(shí)別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動(dòng)變革的先導(dǎo)，盡力避免陷入全員反對(duì)的境地。因?yàn)槿绻狈χС终吆蛽碜o(hù)者，再英明的領(lǐng)導(dǎo)、再好的變革也難以獲得成功。

　　3.加大宣講力度(方案設(shè)計(jì)完成后)，小范圍試點(diǎn)實(shí)施。

　　加大方案設(shè)計(jì)完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差;而小范圍試點(diǎn)則是一種比較穩(wěn)健的做法--在小范圍獲得成功后自然會(huì)得到人們的支持，化解反對(duì)的聲音，尤其是對(duì)于國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，小范圍試點(diǎn)就更有必要。

　　4.理性選擇績(jī)效考核方法模型。

　　本質(zhì)上方案沒有先進(jìn)與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。企業(yè)不必求全責(zé)備，更不必追風(fēng)趕潮，應(yīng)該本著務(wù)實(shí)的態(tài)度選擇績(jī)效考核的方法模型。

　　從筆者的咨詢項(xiàng)目經(jīng)歷看，平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較高的企業(yè);而360度考核通常不適宜作為員工業(yè)績(jī)的考核所用，更適合員工調(diào)崗與學(xué)習(xí)培訓(xùn);強(qiáng)制分布法副作用大，更適合身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國(guó)企。

　　選擇正確的方法、選擇適宜的時(shí)機(jī)、選擇適宜的人選，對(duì)于推行變革的企業(yè)非常重要。但是，正確的認(rèn)知自己、認(rèn)知企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、認(rèn)知企業(yè)未來的發(fā)展方向，有時(shí)候更重要!

　　平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較高的企業(yè);360度考核通常不適宜考核員工業(yè)績(jī)，更適合員工調(diào)崗與學(xué)習(xí)培訓(xùn);強(qiáng)制分布法副作用大，更適合身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國(guó)企。

　　[專家評(píng)析]

　　如果是泛泛地談"考核如何促進(jìn)績(jī)效"，只能說對(duì)績(jī)效理解不足，人力資源的考核和績(jī)效考核不是一個(gè)概念。

　　績(jī)效考核需對(duì)"癥"下"藥"

　　文/周寶印

　　該案例反映的問題在國(guó)內(nèi)目前人力資源績(jī)效考核實(shí)踐中具有一定的普遍性，文中描述的"人情關(guān)"、"組織關(guān)"等現(xiàn)象都很有代表性。那么是以西方管理理論為基礎(chǔ)的管理咨詢方案有問題，還是企業(yè)對(duì)于方案的執(zhí)行有問題?如何真正提高企業(yè)的績(jī)效?

　　企業(yè)層面："服務(wù)"意義大于"經(jīng)營(yíng)"案例中提到的這家企業(yè)是由事業(yè)單位合并而成的航運(yùn)樞紐企業(yè)，是典型的國(guó)有企業(yè)。國(guó)內(nèi)其他的類似企業(yè)還有很多，例如研究院類、市政公共建設(shè)服務(wù)類、各大央企下屬集團(tuán)公司中的機(jī)關(guān)等。這些企業(yè)某種意義上類似于企業(yè)中的職能管理部門，如辦公室等。不同的是辦公室服務(wù)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，而上述的企業(yè)服務(wù)于國(guó)家、政府，社會(huì)責(zé)任重大。它們的存在意義、使命的共同特征之一是"服務(wù)"意義大于"經(jīng)營(yíng)"意義。服務(wù)于上級(jí)單位的使命決定了這類組織的"績(jī)效"含義不同于"以贏利為核心"的單純經(jīng)濟(jì)組織，提高績(jī)效也就不能機(jī)械照搬西方的績(jī)效考核。{page_break}
 

　　在操作層面，辦公室等職能管理部門做的多是"服務(wù)性"的計(jì)劃、組織和監(jiān)督等職能管理工作。工作內(nèi)容多數(shù)難以量化，工作職責(zé)缺乏數(shù)據(jù)表達(dá)的績(jī)效指標(biāo)，客觀上考核結(jié)果難以計(jì)算。難以量化的考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核執(zhí)行者難以跨越"人情關(guān)"，以人情分為主;國(guó)有企業(yè)組織人事任免的機(jī)制導(dǎo)致考核執(zhí)行者必然會(huì)考慮"組織關(guān)"，群眾口碑的好壞影響頗多。可以說，方案執(zhí)行中的種種現(xiàn)象是必然會(huì)出現(xiàn)的，而方案本身設(shè)定的"考核結(jié)果強(qiáng)制分布"、"360度考核"等技術(shù)手段不僅調(diào)節(jié)作用不足，反而成了影響考核執(zhí)行的"借口"。

　　制度層面：西方管理理論的"水土不服"伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年的飛躍式發(fā)展，相較于企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，管理"短板"問題日漸突出，幾乎到了非解決不可的地步。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展多數(shù)處于"規(guī)范化"和"標(biāo)準(zhǔn)化"管理階段。

　　大型國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，例如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油等特大型企業(yè)，但多數(shù)缺乏明確的管理提升路徑。進(jìn)行模式創(chuàng)新、"標(biāo)準(zhǔn)化"管理等問題有待明晰。

　　國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，多數(shù)處于"規(guī)范化"管理階段，特別是中小企業(yè)，面對(duì)越來越激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部管理"短板"明顯影響到業(yè)務(wù)發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)人才、對(duì)理論認(rèn)識(shí)不足等各類原因，通過專業(yè)的管理咨詢公司完善管理是必然趨勢(shì)。管理咨詢公司幫助企業(yè)建立科學(xué)的管理體系，企業(yè)的花費(fèi)少，見效快。但是，以西方管理理論為基礎(chǔ)的管理技術(shù)如何應(yīng)用到中國(guó)企業(yè)中呢?這是企業(yè)和咨詢公司都必須清楚認(rèn)識(shí)的問題，否則一定會(huì)出現(xiàn)"水土不服"的癥狀：一是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展歷史短，管理規(guī)范性不夠，如案例中提及沒有數(shù)據(jù)計(jì)算考核指標(biāo)的現(xiàn)象。二是中國(guó)的"人情"文化是西方管理涉及較少的因素，這是中國(guó)人管理的核心"藝術(shù)性"所在。

　　觀念層面：人力資源的績(jī)效與企業(yè)績(jī)效該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為"公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作效率"，于是開展人力資源咨詢，但人力資源的績(jī)效管理能解決"市場(chǎng)化運(yùn)作效率"低的問題嗎?

　　企業(yè)績(jī)效可以分為三個(gè)層面，組織績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。

　　組織績(jī)效的核心影響因素是企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理團(tuán)隊(duì)，也受到其他外界因素影響，如企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱、競(jìng)爭(zhēng)格局的復(fù)雜程度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。部門是戰(zhàn)略實(shí)施和操作的基本單元，總體目標(biāo)分解到各部門之后，執(zhí)行的結(jié)果好壞影響到部門績(jī)效。而部門目標(biāo)分解到崗位之后，才涉及人力資源個(gè)人績(jī)效的管理。

　　提升企業(yè)績(jī)效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對(duì)企業(yè)所處各類市場(chǎng)、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績(jī)效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容。

　　總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門績(jī)效部分影響組織績(jī)效的達(dá)成，個(gè)人績(jī)效影響部門績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績(jī)效的邏輯是有問題的，很難奏效。

　　面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題，一定要對(duì)"癥"下"藥"。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的西醫(yī)式速效療法要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學(xué)步式的機(jī)械模仿。

　　企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門績(jī)效部分影響組織績(jī)效的達(dá)成，個(gè)人績(jī)效影響部門績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。

　　[專家評(píng)析]

　　若脫離直線管理者的具體工作，績(jī)效管理將會(huì)變成"無(wú)源之水，無(wú)本之木"。

　　導(dǎo)入績(jī)效管理的五大關(guān)鍵因素

　　文/陳江

　　案例中所提到的內(nèi)容更確切來說是績(jī)效管理，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，但本案例所提到的內(nèi)容實(shí)際上涉及績(jī)效管理的方方面面。如A企業(yè)一樣，很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不見好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)下滑局面。那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績(jī)效管理?筆者認(rèn)為以下五個(gè)因素甚為關(guān)鍵。

　　1.高層管理者高度重視績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來的預(yù)期不明確，績(jī)效管理的推行將會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。

　　所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績(jī)效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。

　　2.直線管理者責(zé)任到位除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要。績(jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。

　　一般說來，在績(jī)效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績(jī)效管理工作將會(huì)變成"無(wú)源之水，無(wú)本之木"。

　　3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。

　　一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰(shuí)來做、考核誰(shuí)、誰(shuí)來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績(jī)效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循"二八原則"，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到;定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面維度;績(jī)效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績(jī)效管理的初衷。四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。{page_break}
 

　　4.方案宣傳要深入基層方案的大范圍宣傳是績(jī)效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)方案進(jìn)行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績(jī)效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展;另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確?？?jī)效管理工作的長(zhǎng)期貫徹落實(shí)。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng)等多種方式。

　　5.溝通貫于始終企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作?？?jī)效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。

　　從員工角度來說，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，這對(duì)提升自己的工作績(jī)效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績(jī)效管理制度的順利實(shí)施。