一つの企業(yè)が生き殘りと発展に頼るのは収益であり、企業(yè)生存と発展のために、各種の生產(chǎn)経営戦略を取らなければならない。保証しています品質(zhì)の前提の下で、絶えず製品の価格を下げて、価格で効果と利益を求めます。価格を下げるには企業(yè)內(nèi)部の潛在力を掘り起こし、先進(jìn)的なコスト管理モデルを採(cǎi)用し、コストコントロールを強(qiáng)化しなければならない。コスト優(yōu)勢(shì)は企業(yè)が激しいです。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)において不敗の地に立つ重要な手段。コストの優(yōu)位性は価格の優(yōu)位に転化することができて、それによって企業(yè)を有利な競(jìng)爭(zhēng)の地位にならせて、特に今の買い手市場(chǎng)の環(huán)境の下で、同じ製品の品質(zhì)の條件の下でコストを下げてもっと多い市場(chǎng)のシェアを獲得することができます。だから、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)が激しい今日では、企業(yè)のコストコントロールを強(qiáng)化する必要があります。

ここ數(shù)年、我が國(guó)の企業(yè)の內(nèi)部コストコントロールは多くの成績(jī)を上げましたが、同時(shí)に多くの問(wèn)題が存在します?，F(xiàn)在、コストコントロールの現(xiàn)実的な操作の中で、我が國(guó)の企業(yè)は普遍的に観念が立ち遅れている現(xiàn)象が存在して、多くの企業(yè)は依然としてコストコントロールの範(fàn)囲を製品の生産過(guò)程に限定して、コストを下げる力を生産コストに対する?yún)g一のコントロールの上に置いて、企業(yè)プロジェクトの開(kāi)発、製品の設(shè)計(jì)の製品コストに対する影響を見(jiàn)落としました。

第二に、コスト制御手段は単一である。既存の企業(yè)の內(nèi)部コストコントロールの中で、多くの企業(yè)はコスト削減の基本的な手段は節(jié)約であると考えています。一方的にコストを下げることから、ある種の費(fèi)用の発生を避けることに努めています。根本的にコストコントロールの問(wèn)題を解決していません。

第三に、內(nèi)部コストコントロールの主體観念に誤りがある。長(zhǎng)い間、コストコントロールを少數(shù)の高級(jí)管理者の特許と見(jiàn)なしてきました。コストコントロールは財(cái)務(wù)部門、生産部門または経営管理部門のことだとみんなが思っています。それによって、多くの従業(yè)員がコストに対する意識(shí)が薄れてきます。第四に、システムの戦略コスト管理の思考が不足しています。伝統(tǒng)的なコスト管理方法の研究はすべて単一のコスト管理方法に対してで、方法間の連絡(luò)の研究に不足していて、システムの戦略コスト管理システムを形成することができません。

一、部門計(jì)算の意義

企業(yè)は一つの部門、特に企業(yè)の職能部門に対して、審査の方法と基準(zhǔn)が正確に確定しにくいです。企業(yè)のコストの効果的なコントロールは一つや二つの部門で実現(xiàn)できるものではなく、企業(yè)の管理者はコストを抑えるために多くの方法を考えています。千萬(wàn)まで大きくて、いくつかの角まで、全部最高指導(dǎo)者の署名を経なければなりません。部分的に授権します。中間層の指導(dǎo)者は一定限度額の審査許可権を持っています。限度額を超えると一級(jí)主管にサインしてもらい、高層管理者になるまでに、このような段階で審査してもらいます。以上の二つの方法の効果はあまりよくないです。コストコントロールのポイントは、企業(yè)の「ユニット」ではなく、「?jìng)€(gè)人」である従業(yè)員です。この根本をつかんでこそ、企業(yè)のコストコントロールの問(wèn)題が解決されます。

部門計(jì)算は部門に対する経済責(zé)任評(píng)価方法であり、部門リーダーの経済計(jì)算方法を十分に授権するものである。主要な內(nèi)容は：各部門に対して全年度のコスト、利益指標(biāo)を下して、グループと個(gè)人に分解して実行して、そして賞罰と連動(dòng)して、責(zé)任、権利、利益を統(tǒng)一させて、この指標(biāo)のコントロールの下で、部門のマネージャーは自らこの部門の収支項(xiàng)目を決定することができます。

部門計(jì)算はコストコントロールの難題を効果的に解決できます。コストコントロールは実際には全員參加し、個(gè)人コントロールの過(guò)程です。全員が參加するということは、企業(yè)の一人一人がコストコントロールに影響を與える結(jié)果であるが、コストコントロールの重點(diǎn)はこれらの個(gè)體ではなく、これらの個(gè)體の直接指導(dǎo)者である部門のリーダーである?，F(xiàn)代企業(yè)の部門指導(dǎo)に対する

機(jī)能の定義における最も主要な項(xiàng)目は、本部門のコストを効果的にコントロールすることである。{pageubreak}

部門のリーダーが本當(dāng)に本部門に対して有効なコストコントロールを?qū)g施したら、実際に企業(yè)全體のコストコントロール目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)します。そのため、部門単位の「部門計(jì)算」方法を?qū)g行するのは有効なコスト管理手段です。部門計(jì)算の長(zhǎng)所：部門の指導(dǎo)を十分に授権し、中層管理者、従業(yè)員の積極性と責(zé)任感を大幅に動(dòng)員し、コスト利益は個(gè)人（部門）の利益と連動(dòng)し、各部門、各主管、従業(yè)員はコスト利益に密接に関心を持ち、最適なコストと最大利益を追求し、會(huì)社の経営コストの低減と利益の最大化を?qū)g現(xiàn)する。

二、企業(yè)は部門の採(cǎi)算をよくして、以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行います。

1.企業(yè)の各級(jí)指導(dǎo)者は部門の計(jì)算業(yè)務(wù)を重視し、部門の原価計(jì)算制度を推進(jìn)する決心をしなければならない。各部門の計(jì)算員は経営を理解し、特に生産技術(shù)、応用価値プロジェクト、コスト最小化理論と方法を熟知し、技術(shù)と経済の結(jié)合を堅(jiān)持し、コスト計(jì)算理論と方法を把握し、科學(xué)的な予測(cè)、政策決定、予算、コントロール、分析を行い、そしてコンピュータを使って関連情報(bào)処理を行い、現(xiàn)代のコスト管理の必要に適応する。私たちは部門計(jì)算を未來(lái)のコストコントロールに役立つようにします。単に本部門の実際原価支出の超過(guò)と節(jié)約を計(jì)算するためではなく、改善と確実に実行できます。

2.企業(yè)は戦略コスト管理観念を確立しなければならない。企業(yè)に対して産業(yè)価値チェーンの分析を行い、製品に関する価値チェーン全體のコストを確定し、できるだけ「価値を増やさない作業(yè)」を排除し、同時(shí)に「価値を増やす作業(yè)」に対して、できるだけ効率を高め、資源の占用と消耗を減少させ、最大限に「価値チェーン」を最適化し、企業(yè)がスタート?ストリームの面で相手より優(yōu)れた?jī)?yōu)位を得るようにします。部門のコスト予測(cè)とコントロールの內(nèi)包はまた、人力資源コスト、サービスコスト、環(huán)境コスト、関連取引コストなどの非物質(zhì)コストにまで拡張しなければならない。

3.會(huì)社の精密化管理要求に基づき、財(cái)務(wù)計(jì)算を強(qiáng)化し、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系を豊かにする。計(jì)算を強(qiáng)化し、単位管理の必要に応じて、會(huì)計(jì)の電算化の優(yōu)位性を利用し、項(xiàng)目別、部門別、科目別の明細(xì)計(jì)算を行い、できるだけ詳細(xì)な會(huì)計(jì)情報(bào)を提供することを保証する。部門の採(cǎi)算人員と原価會(huì)計(jì)の間で相互に審査し、會(huì)計(jì)処理の正確さを確保する。會(huì)計(jì)報(bào)告の內(nèi)容を増加し、統(tǒng)一形式の財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告を提出すると同時(shí)に、予算収入、支出執(zhí)行狀況及び差額の原因分析を設(shè)定し、定期的に報(bào)告し、財(cái)務(wù)諸表の使用者に単位予算の執(zhí)行進(jìn)捗を明確に把握させ、最終的には企業(yè)全體に縦橫に交差する目標(biāo)原価管理體系を形成させる。

4.多ルートで多形式にトレーニングを?qū)g施し、部門指導(dǎo)の財(cái)務(wù)管理レベルを向上させる。方向が正しいのは成功したのと同じです。コストコントロールも同じです。部門の採(cǎi)算作業(yè)をうまくやるには、部門指導(dǎo)の財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)を絶えず向上させなければならない。まず、各項(xiàng)目の仕事の配置を通じて、部門の指導(dǎo)者に財(cái)務(wù)行為を規(guī)範(fàn)化する意識(shí)を増加させ、仕事の実行方法、手順、要點(diǎn)を把握させ、予算編成の手配會(huì)を開(kāi)くと、部門の指導(dǎo)者に予算活動(dòng)をさらに重視させ、交流を通じて、他の部門の予算編成の長(zhǎng)所を參考にして、本部門の予算編成の質(zhì)を向上させることができる。第二に、部門の會(huì)計(jì)士と原価會(huì)計(jì)は例會(huì)制度を通じて、業(yè)務(wù)実務(wù)において発見(jiàn)された問(wèn)題を討論し、具體的な會(huì)計(jì)処理問(wèn)題を解決し、會(huì)計(jì)監(jiān)督事項(xiàng)を?qū)g行する上でのコスト會(huì)計(jì)の効率を向上させる。第三に、財(cái)務(wù)部門は関連財(cái)務(wù)法律法規(guī)を収集し、アセンブリを形成し、各部門の指導(dǎo)者及び部門に発行して人員を計(jì)算し、合法的かつ効率的に各種の具體的な仕事を展開(kāi)することができる。

5.企業(yè)は更に広範(fàn)な従業(yè)員のコストコントロールに対する認(rèn)識(shí)を高めなければならない。従業(yè)員のコスト観念を強(qiáng)化し、コストコントロール意識(shí)を企業(yè)文化の一部とする。コストは企業(yè)のすべての部門と従業(yè)員全體の仕事の業(yè)績(jī)に関連しています。本當(dāng)にコストコントロールの目的を達(dá)成するためには、上下の結(jié)合が必要です。