移転価格を制定する目的は二つあります。コスト移転による部門間責(zé)任転嫁を防止し、各利益センターを単獨(dú)の組織単位として業(yè)績評価を行うことができます。一つの価格として下級部門を賢明な政策決定に導(dǎo)き、生産部門はこれに基づいて製品の供給數(shù)量を確定し、購入部門はこれに基づいて必要な製品の數(shù)量を確定します。

しかし、この二つの目的はしばしば矛盾しています。

評価部門の業(yè)績の移転価格を満足させることができ、部門経理が企業(yè)に対して最も理想的な方策を取るように導(dǎo)くかもしれません。部門経理の移転価格を正確に誘導(dǎo)することができます。

私たちは理想の移転価格を見つけにくく、業(yè)績評価と方策決定を兼ねることができます。企業(yè)の具體的な狀況によって、基本的に満足できる解決方法を選ぶしかありません。

考慮できる移転価格は以下の種類があります。

1.市場価格

中間製品が完全競爭市場に存在する場合、市場価格は対外的な販売費(fèi)用を差し引いて、理想的な移転価格です。

製品の內(nèi)在する経済価値の計量の最も良い方法はそれらを市場に投入するので、市場競爭の中で社會の承認(rèn)した製品の価格を判斷します。

企業(yè)は中間製品を販売するために、包裝、出荷、広告、決済などの各種販売費(fèi)用を追加しなければならないので、市場価格からいくつかの調(diào)整項目を差し引いたのが現(xiàn)在未販売の中間製品の価格です。

機(jī)會コストの観點(diǎn)から見れば、中間製品は內(nèi)部に用いられて失われた外販収益は內(nèi)部購買部門によって使用されるべき計算である。

市場を完全に競爭するという仮定條件は、企業(yè)の外部に中間製品の公正市場が存在し、生産部門は外部の顧客に任意の數(shù)量の製品を販売することが許され、購買部門も外部のサプライヤーから任意の數(shù)量の製品を獲得することができるということです。

市場価格をベースにした移転価格は、通常市場価格を下回ります。この割引は、外商に関する販売費(fèi)、および納品、保証などのコストを反映していますので、中間製品の內(nèi)部移転を奨勵します。

他のより複雑な要素を考慮しない場合、購買部門のマネージャーは外部からの調(diào)達(dá)ではなく、內(nèi)部から製品を取得することを選択しなければならない。

もし生産部門がこのような移転価格を採用している場合、長期的な利益が得られない場合、企業(yè)はこの製品の生産を停止して外部に調(diào)達(dá)したほうがいいです。

注意すべきなのは外部のサプライヤーが商売ができるために、低い価格を先にオファーしてもいいです。

2.市場ベースの協(xié)議価格

もし中間製品に完全競爭ではない外部市場があれば、協(xié)議の方法を用いて移転価格を決定することができます。即ち、雙方の部門経理は中間製品の數(shù)量、品質(zhì)、時間と価格を移転することについて協(xié)議し、合意を得るように努力します。

成功した協(xié)議移転価格は下記の條件に依存しています。まず、ある形式の外部市場が必要です。二つの部門のマネージャーは自由に受け入れを選択したり、ある価格を拒否したりできます。

外部から中間製品を取得したり、販売したりすることができないと、一方または雙方が獨(dú)占狀態(tài)になります。このような交渉の結(jié)果は協(xié)議価格ではなく、獨(dú)占価格です。

獨(dú)占の場合、最終価格の確定は交渉者の実力と技巧に影響されます。

次に、交渉者の間ですべての情報資源を共有する。

この條件は協(xié)議価格を一方の機(jī)會コストに近づけることができます。雙方が機(jī)會コストに近づくと理想的です。

最後に、最高管理層の必要な関與。

できるだけ多くの問題を解決し、分散経営の利點(diǎn)を発揮するように交渉する雙方自身に任せますが、雙方が交渉する際に生じる可能性のある企業(yè)に対しては最適な意思決定ではなく、最高経営層が介入し、雙方が解決できない論爭に対しては調(diào)停を行う必要があります。

もちろん、このような関與は限られた適切なものでなければならず、全體の交渉を上級指導(dǎo)者に変えてすべての問題を判斷することはできない。

交渉価格は往々にして時間と精力を浪費(fèi)し、部門間の矛盾を招く可能性があり、部門の収益力の大きさと交渉者の交渉技術(shù)は大きく関係しており、このような価格移転の欠陥である。

上記の不足點(diǎn)がありますが、協(xié)議移転価格はまだ広く採用されています。その利點(diǎn)は弾力性があり、雙方の利益を配慮し、雙方の承認(rèn)を得られます。

少量の外注やデリバリーは有益であり、合理的な外部価格情報を得ることができ、協(xié)議のために雙方が參考できる基準(zhǔn)を提供します。

3.変動原価に固定費(fèi)を加えて移転価格

この方法は中間製品の移転用単位の変動原価を定価するとともに、購入部門に固定費(fèi)を徴収し、長期にわたって低価格で中間製品の補(bǔ)償を受けるものとする。

このようにして、生産部門は毎期固定費(fèi)を受け取って、固定コストを補(bǔ)償して利益を得る機(jī)會があります。購入部門は毎期一定額の固定費(fèi)を支払った後、購入した製品に対して変動コストを支払うだけで、限界コストが限界収入に等しいという原則を通じて、生産量のレベルを選択して、その利益を最適レベルに達(dá)することができます。

この方法によれば、供給部門が徴収した固定費(fèi)の総額は期間固定原価予算と必要な報酬の合計であり、各購入部門の正常な需要量に比例して購買部門に分配される。

また、単位製品に対して基準(zhǔn)の変動原価を確定し、購入部門の実際購入量に応じて変動原価総額を計算する。

総需要量が供給部門の生産能力を超えた場合、変動コストは追加の限界コストを表示しなくなり、このような移転価格は積極的な役割を失うことになる。

逆に、最終製品の市場需要が少ない場合、購買部門が必要とする中間製品も少なくなりますが、それでも固定費(fèi)を支払う必要があります。

このような狀況では、市場リスクはすべて購入部門が負(fù)擔(dān)していますが、供給部門は一定の利益水準(zhǔn)を維持することができます。

実際には、供給と購買部門は最終製品市場の影響を受けており、市場の変化による市場変動を共同で負(fù)擔(dān)しなければならない。

4.全部のコスト移転価格

全部のコストで、あるいは全部のコストに一定の利益を加えて、內(nèi)部転送価格として、最悪の選択かもしれません。

それは業(yè)績評価の良い尺度でもないし、部門経理を企業(yè)に有利な賢明な方策に導(dǎo)くこともできない。

その唯一の長所は簡単です。

まず、現(xiàn)在の各部門のコストをベースにして、一定の割合をプラスして利益として、理論的に説得力に欠けています。

現(xiàn)在のコストをベースにして、部門経理に比較的高いコスト水準(zhǔn)を維持するよう奨勵し、それによってより多くの利益を得ることができます。

コストを節(jié)約する?yún)g位であればあるほど、次號で価格を下げられ、利潤が減少する可能性があります。

コストを百分率に合わせるのも難しい問題です。彼がなぜ5%、10%あるいは20%なのか分かりにくいです。

第二に、連続生産企業(yè)の中で、コストは製品に従って部門間を回転して、コストは絶えず蓄積して、同じコストの加算率を使って、後序部門の利益は明らかに前序部門より大きいです。

半製品のコストを差し引いて移動すると、各部門の投入原材料の出入りが大きく、利益分布がアンバランスになる。

したがって、他の形で価格を移すことができない場合にのみ、全部のコストを加算して移転価格を制定することが考えられます。