産業(yè)は中國の民間企業(yè)の半分を占め、世界最大の服裝輸出國と生産基地となっている。

ここ數(shù)年は世界経済の不景気の影響及び國內(nèi)関連政策の調(diào)整を受けて、

ここ數(shù)年、江蘇省と浙江省の衣料品企業(yè)の訓(xùn)練では、しばしば職場に來て、従業(yè)員との交流や現(xiàn)場指導(dǎo)を行い、大多數(shù)の企業(yè)の労働者の雇用は非常に不足しており、休眠設(shè)備が半分以上を占め、企業(yè)の管理コストが増加していることがわかった。

同時に、クラスの生産量は前の數(shù)年より減少しています?，F(xiàn)場の社員は交替して、青黃不接で、新入社員の多くは貧しい山間部から20～23歳の若者です。彼らの中にはほとんどの人は仕事経験がなく、操作技能もなく、製品の品質(zhì)も大幅に下がっています。

このような大きな圧力に直面して、服裝企業(yè)の生存と発展はまた內(nèi)部管理から著手しなければならなくて、生産プロセスのコストコントロールを強化して、単位時間の仕事の効率と流れのリズムを高めて、細い點からして、潛在力を深く掘り下げます。

服裝企業(yè)の生産効率が低いのはまとめて以下の點があります。

1.生産部門の経理は計畫案配能力と実行力が足りなくて、前期の準備が十分でなく、具體的な細子が足りない。

常に補助材料のために予定通りに到著できなくて、元の生産計畫と納期を打破します。

このような現(xiàn)象は長期的に解決できないので、生産経理（工場長）は詳細な計畫を立てなくなり、彼らから見れば計畫を立てるかしないかは同じです。結(jié)局はどこまで考えていますか？納期が間に合わないなら、労働者に殘業(yè)させます。

これは全部購買部が社長の親戚だから、生産部長は仕方がないです。

2.生産セットの工程は計畫とドッキングがよくなく、操作の流れが規(guī)範(fàn)化されていない（例えば、補助材料の購買周期、刺繍片の操作流れと品質(zhì)管理）、いつも生産ラインが中斷されて、従業(yè)員が仕事を停止して材料待ちをしています。

3.大多數(shù)のアパレル企業(yè)の中間管理者、班長は編纂工程、測定基準工數(shù)、計算工程と工程の間の流れのリズムなどの基礎(chǔ)技能が足りないので、製品がオンラインになりそうな時に生産能力を予測できません。

4.大多數(shù)の企業(yè)の勤務(wù)価格は不透明で、非公開で、不公平な現(xiàn)象があります。一部の企業(yè)が暗箱で操作しています。従業(yè)員が多くして、同じようなことをしています。能力のある従業(yè)員が流失して、生産効率が低く、納期遅延で航空便になります。

5.前準備の仕事：技術(shù)資料、工蕓の確認、補助材料のサンプルの確認などの問題は、徹底的に解決されていないで、生産ラインに殘して発見されたので、大量の再修理と廃棄を引き起こし、結(jié)果としてコストが増加し、従業(yè)員、組長が文句を言って、生産効率が著しく低下しました。

以上の點については、対外貿(mào)易輸出生産型企業(yè)でも國內(nèi)販売ブランド企業(yè)でも致命的な弱點であり、內(nèi)部管理の混亂は直接に企業(yè)の生産額と利益に影響します。

これらの問題の存在は內(nèi)部管理とトレーニング、流れの最適化によって改善できますか？

改革開放以來、中國のアパレル企業(yè)の中上級管理者の多くは経験管理モデルで今日まで來ています。服裝企業(yè)管理専門システムの訓(xùn)練と學(xué)習(xí)を受けたことがないので、これらの問題も理解できます。

市場のグローバル化が加速するにつれて、服裝企業(yè)は國際市場競爭に參入しなければならなくなり、厳しい現(xiàn)実に直面して反省と反省をせざるを得なくなりました。どのように競爭の中で生存と発展を求めますか？

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市場競爭は市場です。私たちは誰も彼の運行の軌跡を変えることができません。自分の考えと意識を変えて、自分の思考パターンを変えて、市場競爭に參加する能力を高めることができます。どうすればいいですか？以下のいくつかの點についての提案がアパレル企業(yè)の問題解決の根本的な考え方と方法を見つけるのを助けてくれることを期待しています。

1.生産マネージャー（工場長）は真剣に作業(yè)計畫を立てる必要があります。このような計畫は個人の主観的な願望ではなく、ましてや機上の空論ではなく、チームが共同で制定した生産目標です。

會社の通年計畫から工場、職場の月間計畫、班の日産定額計畫から社員の日産量計畫まで、標準工數(shù)の測定と計算を通して、一人當(dāng)たりの日産量の測定を通して、「班組生産工程表」と「班組生産量日表」を制定する。

この仕事を完成するには、購買供給課、技術(shù)課、生産工場長、組長が共同で討論に參加して確定し、相互のコミュニケーションと情報のフィードバックは正確かつ適時でなければならない。

生産マネージャー（工場長）は斷固として決定し、上から下までサービス意識と実行力を強調(diào)してこそ、この計畫を効果的に実現(xiàn)できる。

2.面補助材料供給部門は生産効率に影響する重要な部門であり、調(diào)達進捗は生産計畫周期によって実行しなければならない。

購買補助材料の先著順は生産ラインの需要によって順次に入庫し、そして倉庫によって事前に點検して、確認してからクラスに配布し、クラスの流れが正常であることを確保する。

3.刺繍の供給と不良品質(zhì)がひどくチームの生産効率に影響しました。

プリントの進捗狀況は生産とドッキングして、生産マネージャー（工場長）とプリント工場は合意に達して、専門のフォローアップを手配します。

毎日プリント工場は工場日の生産量の需要によって十分な量のプリントを完成しなければならない。

多くの工場はプリントの量に応じて品質(zhì)を保証して工場に戻らないので、生産量の指標が完成できなくなり、従業(yè)員が待っています。

4.生産マネージャー（工場長）の仕事の重點を把握し、毎日生産計畫に基づいて補助材料の入庫數(shù)量、技術(shù)科の紙の進捗、サンプルの進捗、工程表の進捗、倉庫の検査報告、各指標のテスト報告書を確認し、問題を発見したら直ちに計畫調(diào)整を行い、そしてグループ討論會を組織して応急措置をとり、迅速に反応し、斷固として決定し、企業(yè)內(nèi)で有効な迅速な反応メカニズムを構(gòu)築する。

5.工場長、作業(yè)場の主管、班長はそれぞれの職能を明確にし、分業(yè)が細かくても漏れない。役割によって責(zé)任が異なり、仕事の重點も違います。

それぞれの持ち場はすべて高い層の指導(dǎo)の角度に立って問題を考えて、相互の疎通、調(diào)和と協(xié)力は自発的に調(diào)和しなければなりません。

工場長は自ら現(xiàn)場を巡回し、主管は班長の知恵を貸し、班長は従業(yè)員の操作を正確に指導(dǎo)するとともに、従業(yè)員の操作技能を訓(xùn)練する。

従業(yè)員に対して圧力をかけるのではなくて、不平を言って、責(zé)めて、責(zé)任を逃れて、責(zé)任を負わせて、言い逃れをします。

6.合理化された工程配分と工程リズムの測定は生産現(xiàn)場の工場長、主管、組長に必要な基本的な仕事である。

例えば、ある注文2000件、加工費5元/件、縫製工20名、縫製日の平均出來高は100元/日保証します。2000件の服は何日間で完成しなければならないかを測ってください。

7.服裝生産プロセスは分業(yè)の合理性と工程のリズムの同期化の原則を強調(diào)する。

工場長、主管、組長は訓(xùn)練學(xué)習(xí)を通じてIE工程の分析に対する認識を高め、科學(xué)的な観點から工程の難易度と時間のリズムを分析し、測定基準工數(shù)を通じて合理的な分業(yè)を計畫している。

だから、産前IEの技術(shù)分析技能を強化して、學(xué)習(xí)型組織を創(chuàng)立して、企業(yè)文化の重點プロジェクトの一つになります。

8.単品の工価の透明化、公開化はすでに従業(yè)員の関心の焦點となり、直接従業(yè)員の個人収入とクラスの生産効率に影響を與えます。

組長によって工程表を作成し、技術(shù)科IE工蕓員に標準工數(shù)を測定することを提案します。

統(tǒng)計員は従業(yè)員の當(dāng)日の出來高をコンピュータに入力します。（または磁気カードの統(tǒng)計システムをインストールします。）従業(yè)員は毎日自分の収入を見て、月ごとに給與表を作成して社員に確認します。このように操作すると、工価が十分に透明で、公開で、公正であるだけでなく、財務(wù)管理コストも低くなります。

9.クラスのプロセスの最適化はアパレル企業(yè)の當(dāng)面の重要課題となっている。

単量が小さく、多品種の製品は小包流の流れ最適化モードを採用できることを提案します。

量が多く、品種が単一の製品はシングルフロー（JIT）プロセス最適化モデルを採用できます。専門コンサルティング會社の指導(dǎo)効果を合わせて、非常に明らかです。

あるアパレル企業(yè)はジーンズを生産しています。プロセスの最適化前の一人當(dāng)たりの日産14-16本のジーンズは、プロセスの最適化後、一人當(dāng)たりの日産は19-22條に達しています。同じ時間、人員、環(huán)境、設(shè)備による生産効率は全く違っています。

一人當(dāng)たりの一日當(dāng)たりの生産量を6本増やして計算すると、100人の裁縫人の生産ラインは一日に600枚のジーパンが多く生産され、一年で18萬枚も多く生産されます。

これはリーン生産プロセスの最適化が企業(yè)にもたらす実質(zhì)的な経済効果である。

10.服裝の生産プロセスはチームの協(xié)力によって完成したので、チームの精神が重要であることを強調(diào)しています。納期は時間単位で計算しています。利益は同じ時間で換えられます。時間はお金であり、服裝業(yè)界の真実な描寫です。

外國貿(mào)易注文の納期遅延の結(jié)果、航空便か差し引きです。國內(nèi)販売ブランドのデザインが遅れると注文會が定時に開催され、生産納期が遅延して、最適な販売シーズンを失うことになります。製品の割引や在庫が滯ります。だから、生産の迅速な反応メカニズムを作ることはとても重要です。スペインZRAR快速運行モデルは國內(nèi)ブランド服裝企業(yè)に新たな啓発をもたらすかもしれません。

革新は企業(yè)の生存と発展の道であり、服裝企業(yè)は改善と最適化を必要とする內(nèi)容が多く、クラスのプロセスの最適化によって、28%の予見可能な効果をもたらすことができます。

その他にも、內(nèi)部消耗材、設(shè)備の維持、運搬、裁斷、在庫などの管理過程で見られない無駄は、プロセス最適化によってコントロールを強化することができます。

だから、全員の思想意識を高めて、観念を更新して、學(xué)習(xí)と育成訓(xùn)練を強化して、科學(xué)のシステムツールと方法を運用してこの目標を?qū)g現(xiàn)しにきます。