企業(yè)は世界のいかなる生物と同じように、最終的には消滅と終結(jié)に直面します。私達(dá)がやっているのはできるだけ企業(yè)の壽命を延長し、限られたライフサイクルの中でその最大の価値を?qū)g現(xiàn)することです。

企業(yè)ライフサイクルの観點から、會社ごとの存在時間には限度があると指摘しています。

生物のように、企業(yè)も誕生、成長、死亡などの各段階を経なければなりません。

多くの要因がそれらの存在を終了することができます。

調(diào)査によると、中國ではグループ會社の平均壽命だけが7.5年に達(dá)し、より多くの中小企業(yè)の平均壽命は2.9年で、ヨーロッパの大企業(yè)の平均壽命は40年に達(dá)した。

改革開発及びWTO加盟による中國企業(yè)の大きな衝撃により、持続可能な発展はすでに中國企業(yè)が直面している最も厳しい問題となっています。

では、私達(dá)はどうやって企業(yè)に持続可能な発展の狀態(tài)を維持させ、企業(yè)に社會から與えられた責(zé)任を負(fù)わせ、自身の価値を創(chuàng)造させるべきですか？

企業(yè)は獨自のライフサイクルを持っていますが、企業(yè)が収益を持続する能力を失ったら、企業(yè)は生命を維持できなくなります。

持続的発展はすでに企業(yè)生存の基本的な保障になっています。

會社の価値について言えば、多くの人は會社の価値がお金を稼ぐために、より高い利益を得るためにあると思いますが、これは一體會社の本當(dāng)の価値ではないですか？

このような価値を測る基準(zhǔn)の下で、企業(yè)の競爭力は企業(yè)の継続的な収益力によって決まります。測定するのはすでにあなたが今年どれぐらいの利益を創(chuàng)造したかではなく、來年、再來年、さらにもっと長い時間でどれぐらいの価値を創(chuàng)造できますか？

このような収益力があってこそ、企業(yè)の持続可能な発展が保障されます。

から

一、持続可能な発展戦略を制定する

戦略策定の通常の內(nèi)容の鍵は、あなたがどのような経営分野に従事するかということと、この分野での追求を定義することです。これは非常に重要です。何をしないかを決めることは何をするよりも難しいです。

持続可能な発展戦略を制定するには、さらに我々の企業(yè)家具の遠(yuǎn)見卓識的なビジョンとシステム的な思考が必要である。

中國企業(yè)の創(chuàng)業(yè)と発展は、比較的に重い投機(jī)性を持っています。これは環(huán)境と大きな関係があります。

中國の企業(yè)は中小企業(yè)を主として、全體の発展は一回の創(chuàng)業(yè)から見にきて、國家の政策の招く機(jī)會で、その戦略は1種の創(chuàng)造の機(jī)會です。

初期の企業(yè)は原始的な蓄積の過程で、大體暴利時代を経験して、収益の空間がとても大きいです。だから、決定の潛在的な機(jī)會のコストは比較的に小さいです。つまり、10つのチャンスがあって、5つ成功すれば利益が得られます。今は二回の創(chuàng)業(yè)段階に入って、すでに微利の時代です。激しい競爭は利潤がわずかなことを招きます。

ビジネスの運営には必ず投機(jī)があります。これはいいです。しかし、中國の改革開放は絶えず深化し、産業(yè)構(gòu)造は徐々に調(diào)整され、多くのチャンスを作り出しました。

物価管理體制の改革、価格雙軌制、鋼材を批準(zhǔn)して、金持ちになることができます。外國為替管理體制の改革、外貨を炒めることは金持ちになることができます。

何回かのお金持ちになる機(jī)會があって、各界の一晩の金持ちになる心理狀態(tài)がますます深刻になりました。そして、このような心理狀態(tài)の指導(dǎo)のもとで企業(yè)の経営を運営しています。目の前の利益に注目しすぎて、長期戦略計畫を軽視しています。

初期の中國の多くの企業(yè)の初歩は多かれ少なかれこのような機(jī)會の成分があって、今企業(yè)は一定の規(guī)模まで発展して、大部分の企業(yè)の管理問題は主に戦略と運営の方面で集中して、策略の問題ではありません。

この二つの面の問題は企業(yè)家にシステム的な思考能力を要求しています。個人の度胸と勇気だけで起業(yè)する企業(yè)家にとっては大きな挑戦です。

中國の早い段階で成長してきた企業(yè)は実際に市場の育成を経験したことがなく、多くの企業(yè)家も市場競爭の試練を経験したことがなく、遠(yuǎn)見の戦略方向に欠けています。

より多くのパフォーマンスは、戦略的思考とコンセンサスの欠如は、戦略的なリーダーシップではなく、主に強(qiáng)力なリーダーシップによって、無形の企業(yè)の健全な発展のための隠れた危険を埋める。

企業(yè)は持続的に発展し、持続可能な発展戦略を制定する必要がある。

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二、核心制度の構(gòu)築

企業(yè)內(nèi)部はブラウン運動の電子のように外部の力（電磁）で彼らを一つの方向に導(dǎo)いていかなければなりません。企業(yè)運営管理もこのようにしています。私達(dá)が解決したいのはどのように戦略的に導(dǎo)かれ、企業(yè)內(nèi)部に規(guī)則正しい運行をさせるかということです。これは制度の役割です。

中國の大多數(shù)の企業(yè)は管理運営面で貿(mào)易によって生産を促進(jìn)する形式であり、有効な現(xiàn)代企業(yè)制度が不足している。

私達(dá)の多くの國営企業(yè)は厳密には工場です。多くの民営企業(yè)もそうです。本當(dāng)の意味での會社や企業(yè)ではありません。

貿(mào)易あるいは代行で創(chuàng)業(yè)した大部分の企業(yè)は、工場の組織形態(tài)は會社の組織形態(tài)よりはるかに優(yōu)れています。ブロック分割、反応速度が低下し、職業(yè)化されたシステムが形成されていません。戦略運行から経済フィードバックまですべて破壊されています。

各部門はそれぞれ陣営して、効果的に調(diào)整して統(tǒng)一的に管理することができなくて、大量の資源の浪費をもたらして、大企業(yè)の管理と発展を?qū)g行しにくいです。

中國の多くの企業(yè)は大きくて強(qiáng)い願望を持っていますが、大きくて強(qiáng)い方法がありません。

企業(yè)が大きくするには「二力」の建設(shè)を完成する必要があります。一つはリーダーシップ、もう一つは実行力です。

リーダーシップの建設(shè)は個人の威信を強(qiáng)化することであり、実行力の建設(shè)は主に個人の行動力を強(qiáng)化することであり、両者とも持続性を備えていない。

成功した指導(dǎo)者として、その根本的な転換は戦術(shù)指導(dǎo)者から戦略指導(dǎo)者に変化していくことです。

第一に、戦略決定をしっかりと行います。第二に、有効な資源統(tǒng)合を行います。第三に、財務(wù)構(gòu)造、製品構(gòu)造、人材構(gòu)造などの重要なプログラムを把握します。

例えば、多くの企業(yè)が企業(yè)の経営管理狀況を改善するために、プロのマネージャーを?qū)毪工霔l件を備えていないか、あるいは完全に備えていないか、職業(yè)のマネージャーを?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

企業(yè)は規(guī)範(fàn)的な制度と參入システムを備えていないで、急いでマネージャーを?qū)毪筏?、職業(yè)のマネージャーが企業(yè)の新しい生命力に持つことができることを望みます。

これは実は更に一回の豪快な賭のようで、勝ったのは幸運ですと言えて、マネージャーを損なっても企業(yè)を害しました。

現(xiàn)在大多數(shù)の中國のマネージャーは職業(yè)の節(jié)操に不足しています。企業(yè)の管理上はほとんど自選動作で、まだいくつかの規(guī)定の規(guī)範(fàn)的な動作を形成することができません。

マネージャーの素質(zhì)と能力は多くの企業(yè)の社長が常に心配している問題です。実は重要なのはあなたの企業(yè)の制度がちゃんと整っているかどうかと思います。あなたの制度環(huán)境は中ぐらいのレベルの人に最高のレベルを発揮させます。

多くの企業(yè)はマネージャーと気まずく別れています。これは決してマネージャーの素質(zhì)の問題ではなく、もっと多いのは制度の問題です。

私たちの國全體の運命が明君に築けないように、私たちは「人治」から「法治」に向かわなければならない。

私達(dá)のマネージャーに規(guī)定の管理動作を完成させたいならば、彼の自分の選択動作に參加して仕事の任務(wù)を完成します。これは完全な制度體系を確立して、マネージャーの行為を制約して激勵して、その貢獻(xiàn)の最大の価値をさせなければなりません。

企業(yè)が最も強(qiáng)化しなければならないのは戦略的コンセンサスと実行の同じ性である。

そこで多くの企業(yè)は実行力のトレーニングに追われて、戦略と実行の協(xié)同性を無視しました。

今の問題はもう単一の個人の速度の問題ではなく、どうやってみんなを一つの方向に導(dǎo)くのですか？

多くの企業(yè)の運営は龍燈を操るように、蛇口が勝手に動いている間に、龍の體の各部位に緊密なつながりが欠けています。

企業(yè)が明確な戦略目標(biāo)を持っていても、內(nèi)部の運営管理をしっかりしてこそ、最終目標(biāo)の達(dá)成に協(xié)力できる。

したがって、我々は企業(yè)の実行力を検討しています。社長の行動力をいかに実現(xiàn)するかだけではなく、一連の実行システム、一連の規(guī)範(fàn)的な管理制度です。

運営管理は制度の建設(shè)に依存しており、制度の運営管理から逸脫した「空中樓閣」のように、戦略がどれほどまとまっていても、それは空論であり、災(zāi)難である。

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三、優(yōu)れた文化を作る

一つの企業(yè)の推進(jìn)と実施は実際には変革であり、変革の鍵は人にあり、人の鍵は観念にある。

その中の難點は人の習(xí)慣の育成と観念の認(rèn)めることにあって、これは企業(yè)の堅持して解決する基礎(chǔ)の任務(wù)について——優(yōu)秀な文化を形作って、ただ優(yōu)秀な企業(yè)の文化は企業(yè)に本當(dāng)の変革を?qū)g現(xiàn)するように助けることができます。

有名な企畫者の王志剛さんは有名な名言があります。「有名なブランドの背後には文化があります。文化の積載量が大きいほど、その利益の放出量が大きくなります。効果の増加は算術(shù)級數(shù)ではなく、幾何級數(shù)でもありません。原子の分裂極數(shù)です?！?/p>

今日では、企業(yè)文化は最高レベルの企業(yè)管理方法、手段及び管理システムとして、多くの企業(yè)に受け入れられ、尊重され、現(xiàn)代企業(yè)の核心競爭力の構(gòu)成部分になりつつある。

企業(yè)の存在価値にとって、企業(yè)文化の役割は重要です。

自分の一貫した価値観、思考習(xí)慣、行動規(guī)範(fàn)及び顧客とのコミュニケーション習(xí)慣のない企業(yè)の存在価値は想像しにくいです。

理実佳報會社はいくつかのハイテク企業(yè)のために管理コンサルティングの調(diào)査を行っていますが、多くの企業(yè)は企業(yè)文化と企業(yè)発展規(guī)模、モデル不適応の問題があり、企業(yè)の良性発展を大きく制約していることが分かりました。

學(xué)術(shù)、研究、技術(shù)開発機(jī)関または個人が出資して設(shè)立した企業(yè)にとって、このような狀況は特に深刻である。

元の単位に固有の學(xué)院文化、研究所文化（通稱「學(xué)術(shù)文化」）がそのまま企業(yè)に移植され、企業(yè)の技術(shù)開発、製品開発、市場開発まで、従來の學(xué)問、研究を行う思考パターンと行動習(xí)慣に従い、研究を?qū)Г⒓夹g(shù)を中心に生産された製品の技術(shù)性能が優(yōu)れています。

なぜですか？適切な企業(yè)文化を育成し、形成していないため、従業(yè)員が明確で、企業(yè)の目標(biāo)と一致する使命と価値観を持っていないため、市場を?qū)Г趣?、顧客を中心とした現(xiàn)代市場観念がなく、最終的に生産された製品はほとんどの消費者の実際的な需要を満足していません。

このように見ると、企業(yè)文化は直接従業(yè)員のチームの使命、価値観と行動習(xí)慣に影響し、企業(yè)の社會的屬性（または利益特性）とその発展規(guī)模とモードの企業(yè)文化に適応しないと、直接または間接的に企業(yè)の目標(biāo)の実現(xiàn)を阻害し、極めて大きく企業(yè)の存在価値を弱めてしまう。商業(yè)価値と社會価値を含む。

一つの企業(yè)がその存在価値（特に商業(yè)価値）を失ったら、生存と発展を続けられなくなり、その商業(yè)価値を頼りにした社會価値も反映されなくなります。

企業(yè)文化は會社価値の実現(xiàn)の基礎(chǔ)であり、企業(yè)は自分自身の文化建設(shè)を強(qiáng)化しなければならない。

現(xiàn)在、大多數(shù)のハイテク企業(yè)はすでに企業(yè)文化建設(shè)の重要性を深く感じて認(rèn)識し、學(xué)術(shù)文化の市場競爭性企業(yè)文化への移行と融合に力を入れており、更に當(dāng)企業(yè)の特徴と発展段階に適した、存在モデルのより鮮明な企業(yè)文化を探して建設(shè)し、企業(yè)の存在価値を向上させるよう努力しています。

企業(yè)の発展は核心競爭優(yōu)位に依存しますが、企業(yè)の持続的な発展は比較的競爭優(yōu)位に依存しなければなりません。核心競爭優(yōu)位は制度と文化にのみ由來することができます。

文化は信仰です。彼女はなぜこうしたいのかと答えました。

まさに通用（GE）がこのような制度環(huán)境と文化環(huán)境があってこそジャック?ウェルチのような企業(yè)リーダーが生まれ、持続可能な発展戦略計畫があり、制度と文化があってこそ、企業(yè)の持続可能な発展が保障され、會社の価値が徐々に実現(xiàn)される。

同様に、會社価値の実現(xiàn)は企業(yè)に持続可能な発展能力を持たせることであり、企業(yè)競爭力の體現(xiàn)は継続的な収益力を創(chuàng)造することにあります。

したがって、中國の企業(yè)にとっては、契約関係のもとで経営管理の元に戻り、経営価値のある経営を展開し、経済業(yè)績の管理を行う必要があります。會社は戦略の指導(dǎo)のもとで、管理フレーム內(nèi)で秩序正しく、効率的に循環(huán)していく必要があります。