最近，

しかし、今回、部門のベテラン社員も突然辭職を申し出ました。

情報技術(shù)部に六年間もいましたから、いつもまじめで口コミがいいです。

いったいどこで問題が起きましたか？同行者の掘り起こしですか？それとも企業(yè)內(nèi)部のメカニズムに問題がありましたか？

老齢はこれらの疑問を持って、基幹の従業(yè)員を引き止める願望に基づいて、古い行程を探して“退職面談”を行います。

「長い間、あなたは會社で何年間も働いてきました。ずっと會社の重點(diǎn)育成の対象です?！?/p>

余社長は會社の育成に感謝しています。

「あなたの會社への貢獻(xiàn)は誰の目にも明白です。會社の年末賞もあなたを損することはありません?！?/p>

ご親切にありがとうございます。

「退職の原因を話してもいいですか？何か困難があったら解決してください?！?/p>

「いいです。家の中で用事があって、會社を辭めました?！?/p>

老余は次の會話の中で、上司との付き合いが不愉快だと暗示していますが、老后もいつもの努力と成績を繰り返し肯定しています。また、來年の初升進(jìn)の升給は、先のことを優(yōu)先します。

しかし、相変わらず遠(yuǎn)慮がちに辭退しました。

最後に、老余も老程に別れを告げるしかないです?！袱悉ぁ⑿疫\(yùn)をお祈りします?！?/p>

退職に理由をつける

もしかしたら、人事?lián)?dāng)者が退職申請を受けた時、心の中はいつも心配しています。

嬉しいことに、もし申請したのは業(yè)績表現(xiàn)が組織の期待した従業(yè)員に及ばないなら、従業(yè)員の自動退職は企業(yè)の多くの人件費(fèi)を低減し、組織のコミュニケーションコストを軽減することができるかもしれません。

心配しているのは、もし申請したのは、組織が予想していた従業(yè)員より業(yè)績が優(yōu)れているということです。

連帯によるドミノ効果は、私たちがコントロールできるものではない。

しかし、少なくとも従業(yè)員の離職の原因は何かを明らかにしたいと思います。

第一に、仕事生涯の突破を求め、より重要な職務(wù)を擔(dān)當(dāng)することを期待する。第二に、直接上司の管理スタイルとは関係がない。第三に、社內(nèi)制度が混亂している。第四に、會社の給料と福利を満足していない。第五に、會社の財務(wù)狀況がよくない。

仕事の性質(zhì)と個人の趣味や個性の違い、家族の要素、同僚との付き合いの問題、人事問題、健康要素などは、退職の言い訳や理由が大きいです。

どのように従業(yè)員の離職原因を掘り起こして、「問題に対して薬を飲む」ために、HRは退職社員と面と向かって「離職面談」を行う必要があります。

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しかし、実際に退職面談をしていると、社員が退職する時に言ったことは本音ではないことがよく分かります。

記入した理由は退職の原因ではありません。

抱擁する心理狀態(tài)は、主管に恨みを持たないで、後で“秋の後で帳簿を計算します”を被ってしまわないようにして、だから事実に基づいて訴えたくありません。

例えばケースの中の老余さんが老程の退職理由を聞く時、老程さんは上司との付き合いが速くないと言って、いつも個人の原因を強(qiáng)調(diào)します。

このようにして、老齢とは老境に遭遇した「目くらまし」であり、退職社員の言葉が保留されている狀況の下で、彼らの心の中の本當(dāng)の退職主因を深く掘り出すことができない。

一部の人事?lián)?dāng)者は、単純に退職理由は退職申請書に記載されているように、単に退職面談だけを公務(wù)として扱うので、問題の真相についてはあまり考えられません。

事実、本當(dāng)の退職理由は、第一項の個人の生涯が制限されていることや、より重要な職務(wù)を希望していること以外は、すべて主管と密接な関係があるはずです。

真実の裏

一部の従業(yè)員は主管の指導(dǎo)風(fēng)格に対して同意しないで、更に質(zhì)疑を生みます。

一部は主管が従業(yè)員の內(nèi)在する需要に関心を持たないためで、そこで冠詞をつけて行ってもらいます。

あるのは主管の行為の節(jié)操が足りないため、人にまねさせることができなくて、あるのは主管の事を処理するのが不公平です。

主管とのコミュニケーションがよくなくて、仕事のパフォーマンスを達(dá)成できない場合があります。

ある主管は自分の昇進(jìn)にかまけて、社員の生涯計畫をまったく顧みない。

一部の主管者は全く知らないが，ある者は腹がはっきりしていることを知っている.

人力資源部門の責(zé)任者の多くはこの道理をよく知っています。

しかし時にはメンツに邪魔されて、片目を開けて、片目を閉じます。

むしろ1人か2人の従業(yè)員を犠牲にして、自己の認(rèn)知を主管する意識を交換します。

事件の発生によって、より多くの學(xué)習(xí)空間を主管し、より多くの管理の実務(wù)経験を與え、主管が自分で自分の職場での仕事の弱點(diǎn)を発掘し、改善することを期待しています。

しかし、私たちが直面している主管者は、誰もが自分で工夫を凝らしているわけではなく、年齢、性別、背景、教育程度、価値観の違いによって、性格の違いを引き起こしている。

時には自尊心とメンツに邪魔され、過ちを認(rèn)めたくない人もいる。

誤りを認(rèn)めたいが、自分の弱點(diǎn)を改善しようとする主管者は少ない。

私たちは迂回して間接的に主管に知らせるしかないです。

退職面談の意味は、組織が問題の所在を改めて解明し、問題に対して、対応することです。

いい加減にすれば、問題そのものが助けられないばかりか、組織の問題が深くなり、組織と社員の間に乗り越えられない溝ができます。

人的資源部門の責(zé)任者は、責(zé)任もありますし、問題點(diǎn)の所在もあります。明確に主管に知ってもらいます。社員の離職は組織にどのような問題をもたらし、どのようなコストが発生しますか？

お互いの責(zé)任を明確にして、もうその焦點(diǎn)をぼかしません。

定期的に関連した情報を提供して、主管に退職従業(yè)員の動向と発展を知らせて、主管の従業(yè)員に対する関心の程度を育成して、人を連れて心を持って、身を処して従業(yè)員のために考えて、きっと従業(yè)員の稱賛を得ることができます。

結(jié)局、人資主管サービスの肝心な取引先は會社の主管者で、全部の従業(yè)員ではありません。

ですから、私たちが退職面談をしている時に、社員の目から手がかりを見つけてみてください。行為の中から判斷してください。

持続的に安定した発展を続ける企業(yè)にとっては、不定期に新しい血を注入し、組織の運(yùn)動エネルギーを活性化させることができるかもしれないが、人材を大量に流失させると、企業(yè)の競爭力が低下するに違いない。

個人にとって、もし主管が深く體得することができるならば、良い人材は求められないことに出會うことができて、人材を掌握することができて、人材を大切にして、人材を善用して、それでは、退職面談は本質(zhì)的な意義があります。

主管の真心を表してこそ、従業(yè)員の忠誠心を取り戻すことができます。

工夫を凝らして、従業(yè)員にもっと多くのものを獲得することができます。