いくら難しくてもやります。

今年1月4日、中國は「十二五」の最初の出勤日に入りました。北京第一上海中心の7階の副社長室で、劉先明さんはいつものように早く事務(wù)機の前に座りました。

自分で1杯のお茶を浸した後に、彼はまた思索の中に陥って、濃厚な香りまで熱気に従って散り盡くして、彼も1口飲んでいません。

約束の時間になりました。全國から駆けつけたエリートたちが飛び込んできました。彼らと一緒に來たのはERPソフトの擔(dān)當(dāng)者です。

この日、劉先明が召集されました。

8年間の請求

最近數(shù)年、劉先明はやっと「各會社のERPシステムを統(tǒng)一する」ということを考え始めました。これまで彼は情報化システムの集積を進めてきました。

劉先明さんは世界中に友達がいると言われていますが、彼をよく知っている人によると、劉先明さんは社交的ではなく、「行に敏捷で口べたで口べたです」という著実派です。

劉先明は本誌の記者に対し、江西人の內(nèi)向的で勤勉な共通性を持っていると語った。

20世紀(jì)80年代、劉先明は東北工學(xué)院（現(xiàn)東北大學(xué)）冶金材料學(xué)科を卒業(yè)しました。

卒業(yè)後、彼は瀋陽紡織機械工場に就職しました。全部で10年以上です。瀋陽紡織機械工場の技術(shù)改造事務(wù)室の主任、工場長、黨委員會書記、瀋陽宏大紡織機械有限責(zé)任公司（以下、「宏大紡績」といいます。）董事長兼黨委員會書記などの職を歴任しました。

壯大な紡績は中國の恒天戦略の再編成要求に基づき、1999年に元瀋陽紡織機械工場の母體から再編成され、経緯紡績機の経営プラットフォームに入りました。

2003年、劉先明は瀋陽から本社に異動しました。これも彼の情報官の生涯の始まりを宣言しました。

経緯紡績機は國內(nèi)で最初に情報化を展開している企業(yè)です。

二十世紀(jì)の八十年代の初めに、経緯紡績機は工場の経営下に情報辦理を設(shè)置しました。いくつかのプログラマーが自主的に研究開発管理物資の購買と生産ソフトを開発しました。

90年代初め、會社の指導(dǎo)層は自主的にCIMS（コンピュータ統(tǒng)合製造システム）を研究開発する理念を社內(nèi)に導(dǎo)入し、1994年末にこの863計畫CIMSテーマの中で唯一自主権を持つ國産化商品ソフトを全國に普及させる。

しかし、今日と比べると、その時の経緯紡績機の情報化ツールは小米加小銃だけです。

経緯紡機は1999年に大規(guī)模な再編を?qū)g施し、元の単一企業(yè)模式から地域を跨ぐ大規(guī)模な集団型企業(yè)に転換し、管理モデルに質(zhì)的な変化が発生し、本部も山西から北京に移転した。

経緯紡績機のこのような管理構(gòu)造について、一つの重要な問題はどのように各下級企業(yè)、特に支社の財務(wù)を合算するかです。

2003年、劉先明は就任して間もなく本社で一連の財務(wù)資金の集中管理システムに行って、企業(yè)の毎日の資金動態(tài)、本部の財務(wù)の部門はすべて理解して制御することができます。

管理プラットフォームが構(gòu)築された後、本社は資金管理のソフトを使って直接銀行と連絡(luò)し、銀行の授権を経て、本社の財務(wù)部は銀行の端末と同じように、自分で口座の資金を管理します。

子會社は管理プラットフォームを通じて直接に異郷で操作できますが、資金の収支は財務(wù)部のマシンで運行しています。本社はリアルタイムで各企業(yè)の資金を動態(tài)的に管理できます。

資金管理の面では、本社は各支社、子會社の資金運営に資金限度額を査定しました。例えば、日常流動資金の限度額は三千萬元で、本社は資金集中管理プラットフォームを通じて、余分な資金を本社に集中しています。

経緯紡機の各企業(yè)はこれまでのローン殘高を合わせて7,8億元で、各分、子會社の裕福な資金を合わせてもこの數(shù)があり、資金集中管理を通じて、會社は多くの財務(wù)費用を節(jié)約しており、企業(yè)はほとんどローンを必要としない。

現(xiàn)在、各支社、子會社のすべての財務(wù)データは週に一回本社にまとめられます。本社の財務(wù)分析部門は適時に各支社、子會社の原価計算、売掛金、買掛金、コスト変化などを把握できます。

また、本社レベルでは、劉先明は徐々に本社レベルの情報システムの大プラットフォームを構(gòu)築し、各企業(yè)のマーケティング業(yè)務(wù)に向けたCRM、モバイルオフィスの協(xié)同OAシステムとビデオ會議システムなどを含む。

2005年末までに、経緯紡機及び所屬企業(yè)は応用ネットワークと応用范囲を設(shè)けて企業(yè)の工事設(shè)計、產(chǎn)物、供給、販売、人、財物などの各業(yè)務(wù)段階の業(yè)務(wù)システムを作りました。情報化システムを使って働いている従業(yè)員も3500人に達しました。

劉先明の記憶の中で、これらの情報化の仕事の推進も順風(fēng)満帆ではありません。

一つの抵抗は情報化に対する社員の認識が限られています。コンピュータの応用レベルが低くて、これらのシステムを使って何の効果があるか分かりません。

會社にコンピューターが配られましたが、あるスタッフはやはりノートを取って現(xiàn)場にデータを集めに行きます。

一部はコンピューターを使っても、手書きのデータをパソコンに運んだだけです。

もう一つの概念の抵抗は「情報化は儲からない」ということです。

ある社員は管理職までも支持しないで、これが「無駄仕事」だと思っています。

他の部門は全部本物の銀が入金されていますが、インフォメーションセンターではお金を焼くのを見ました。聲も聞こえません。

劉先明はそのために指導(dǎo)者を探して、部下を探して、彼らに思想の仕事をしました。

その後、情報化の効果が最初に現(xiàn)れた後、企業(yè)は徐々に「情報化から離れて、本當(dāng)に遊んでは回りません」と認識しました。

従業(yè)員たちも「この數(shù)字はとても奇妙です。」

仕事がはかどる。

それでも、情報化建設(shè)を進めるために、劉先明氏は、本部がここ數(shù)年で累計で情報化に投入するお金は1億元を超えると言いました。

この基礎(chǔ)の上で、劉先明は統(tǒng)合を考え始めました。

彼は企業(yè)にサービスに向けた企業(yè)情報アプリケーションプラットフォームの確立を促し、業(yè)務(wù)過程の上下貫通、橫方向の秩序ある関連を?qū)g現(xiàn)し、産業(yè)チェーンモードにおける生産管理サービス體系、資産資金運用システム、製品開発システムと方策決定サポートシステムを構(gòu)築し、デジタル化の総合的な統(tǒng)合応用を?qū)g現(xiàn)した。

劉先明は數(shù)字で経緯紡績機の各社をつないでいるだけでなく、核心企業(yè)、サプライヤー、パートナーと取引先の間で、企業(yè)を超える産業(yè)チェーンを作り始めました。

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適用は最適

2010年11月、劉先明はドイツに20日間以上視察し、大衆(zhòng)、BMWなど一流企業(yè)の情報化運用を見學(xué)しました。

多くの同業(yè)者がただ西方の馬の頭だけを見ている時に比べて、劉先明はとても“古土”に見えます。

彼は西洋の理念は中國と違って、海外のソフトがいいと言っていますが、中國の現(xiàn)段階の需要に合うとは限らず、中國企業(yè)の流れと完全に結(jié)びつくとは限りません。

異なった國情は企業(yè)に対する要求も異なっています。國外の工業(yè)発展の過程は長くて、工業(yè)の発展は比較的に成熟しています。それに応じた規(guī)則もすでに制定されています。

中國企業(yè)はジャンプしてきました。

私たちは子供のように、やっと登ることができる時は勉強して歩かなければなりません。歩くことができると走ることを?qū)Wびます。

中國企業(yè)は柔軟性が高く、市場の要求コストが低く、生産周期が短いです。

私達の発展は速すぎて、マクロ的には問題を持ってきます。情報化の面での反応は情報化が企業(yè)の発展のペースと市場の変化に追いつかない要求です。中國企業(yè)は理念と伝統(tǒng)的な習(xí)慣の面でも企業(yè)の情報化についていけないところがたくさんあります。

劉先明氏によると、紡績機の製造は離散型機械製造業(yè)として、このような企業(yè)の情報化は最も難しいという。

製品の種類が多いので、製品の構(gòu)造が複雑で、少ないと數(shù)千個の部品が多くて、數(shù)萬個の部品から構(gòu)成されています。生産プロセスが長く、情報化ツールの設(shè)計も詳細に多様である必要があります。

劉先明さんによると、やはり自分に合った情報化ツールをカスタマイズしたいです。

どのような情報化が良い情報化ですか？劉先明さんは「適用?効果的な情報化は良い情報化だ」と信じています。

劉先明及び本社の関係者は部下の各企業(yè)に対して調(diào)査を行い、工程設(shè)計自動化とERPの大部分を含む経緯CIMS全體案を提出しました。

彼らは清華大學(xué)CIMS工程実験センターと協(xié)力して、経緯紡績機の各企業(yè)のネットワーク改造とハードウエア配備に全面的に展開しています。

調(diào)査した後、劉先明はSOA集積の枠組み（経緯紡機「十二五」情報化戦略計畫）を作るという考えがありましたが、當(dāng)時の技術(shù)はまだ未熟で、しかも大きな投入が必要で、しばらく座礁して、重點の仕事を企業(yè)の既存情報化の運用を深化させることにしました。

これらの情報システムの実施と応用に対する経緯紡績機の効果は顕著である。

企業(yè)の生産組織はより合理的で均衡があり、生産周期は平均的に半分近く短縮し、企業(yè)の在庫を効果的に低減し、資金回転を加速し、労働生産性を向上させ、市場に対する応答速度をさらに向上させた。

情報化の支持のため、経緯紡績機青島支社の數(shù)年間の労働者數(shù)は1500人から1200人以下に減りましたが、生産額は元の何億元から十?dāng)?shù)億元に引き上げられました。

生産資金の占用はERP実施前より半分減少し、物資備蓄期間は52日間から現(xiàn)在の26日間に減少し、半分縮小しました。資金の利用率は50%アップし、製品の生産周期は1/3短縮しました。

劉先明は記者に対し、情報化は製品開発周期と生産周期の短縮をもたらしたと伝えました。

企業(yè)はもともと手作業(yè)で図面を描いていますが、生産された製品は設(shè)計上問題があれば入れられません。

今はコンピュータで図面を描いていますが、各部品はまずコンピュータでアナログ組み立てをしています。問題があれば、生産前に改造を続けています。生産期間は大幅に短縮されています。

市場の需要を理解してから、何ヶ月で製品を作ることができます。製品が生産されてから、市場の容量はもうそんなに大きくないかもしれません。あるいは製品の種類はもう淘汰されました。

今はCIMを通して契約書から生産計畫、仕入れリスト、調(diào)庫にある部品から調(diào)外部の付屬品まで、7日間で納品できる製品があります。

一挙にやっつける

「第十一次五カ年」の間、劉先明はこの程度の情報化の後、どうやって情報化手段を利用してグループのコントロールを強化し、どのように各企業(yè)のデータ管理を情報化によって統(tǒng)一するかを考えています。

「十一五」期間の仕事について、劉先明さんはあまり満足していません。

各企業(yè)は依然として自社レベルの小規(guī)模集積に限られており、分散企業(yè)の大集積には至っていない」としている。

市場経済の発展につれて、企業(yè)は絶えず新製品と変形製品を出しています。お客様の需要の変化もますます多くなりました。各種の選択要求、オーダーメイド要求は製品の配置がますます複雑になりました。

ブランチ加工、部品加工、組立作業(yè)などの內(nèi)部各工程の間で、計畫の接続関係を正確に計算するのは非常に難しいです。

経緯紡機もここ數(shù)年で実質(zhì)的な業(yè)務(wù)構(gòu)造の調(diào)整を完了しました。2010年の営業(yè)収入は70億元を超える見込みがあり、會社の管理モデルは集約経営を深化しています。

劉先明は転覆的な戦いを準(zhǔn)備しています。彼は次の五年間に、この役を通じて全子會社のシステムインテグレーション問題を解決し、整然と一致させて、本社と一致しています。

この戦いは既存のすべてのシステムを再構(gòu)築する必要があり、既存の下の構(gòu)造を再設(shè)計する必要がある。

彼は経緯紡績機の今年の情報化の重點を「第12次5か年」のためにステップアップした。

今年は調(diào)整案を確定し、二年から三年で企業(yè)にアップグレードします。

劉先明さんは二年から三年もないと、この計畫はとても完成できないと知っています。

これは會社全體に対して、30社以上の子會社、子會社を含む情報化システムに対して革命を行うのと同じです。

まず、基本構(gòu)造全體が変わります。

第二に、インフラストラクチャの変化のため、企業(yè)全體のプロセスを再構(gòu)築する必要があります。劉先明はそれぞれのサブ、子會社の良い管理理念とプロセスを良い管理ソフトバージョンに集中させます。これも同じ大プロジェクトです。

また、企業(yè)戦略と経営管理を兼ねている劉先明氏も、この企畫に直面するのはギアボルトだけではなく、ビデオ會議やソフトウェア更新だけでなく、人と向き合う必要があることを明らかにした。

大分、子會社はもうだいぶ年が経ちました。彼らの管理理念、情報化手段はすでに企業(yè)の血管に浸透しています。

劉先明は新しいプラットフォームを建設(shè)する予定です。このプラットフォームは中國の恒天管理の必要を満たすだけでなく、経緯紡績機の集約経営の必要を満たします。

もう一年、劉先明は50歳になりました。理想の生活と仕事の狀態(tài)について話をする時、口下手な劉先明はしばらく考えています。

私達の企業(yè)は特殊で、分の內(nèi)分の外で、助けた後に、自分で自分の時間を左右できません。

管理がより整然と、規(guī)範(fàn)的に行われることを望みます?！?/p>

劉先明氏によると、中國の多くの企業(yè)は情報化に対する重視度がまだ足りず、本當(dāng)にCIOのポストを設(shè)ける企業(yè)も非常に少ない。

それでも劉前明さんは「中國企業(yè)の情報化の大きな流れには自信がある」と話しています。