2010年9月から1株當(dāng)たり約25香港元で、現(xiàn)在は13香港元ぐらいです。半年の間、李寧有限公司の株価はほぼ半分に縮みました。

これに対して、李寧會(huì)社の張志勇CEOは以前と変わりがないように見えます。テニスの練習(xí)時(shí)間は週3時(shí)間から倍になり、社內(nèi)のダブルス試合で足を引っ張らないようにしています。

張志勇は2001年に李寧會(huì)社の元社長の陳義紅を引き継いで、10年以內(nèi)に李寧會(huì)社の年間売上高を10億元未満にして、百億元近くまで引き上げました。

今、張志勇さんはCEOに就任してから10年間で最も厳しい挑戦を受けています。

攻守する

財(cái)務(wù)諸表のデータによると、李寧會(huì)社の2010年の成長は業(yè)界の平均水準(zhǔn)とほぼ同じで、伸びは2009年の25.4%の半分だった。

一年前に、李寧會(huì)社はやはり攻勢に満ちていました。

2008年北京オリンピック會(huì)社の取締役會(huì)の李寧會(huì)長を借りて主なトーチ塔の「余熱」に點(diǎn)火し、

これはもちろん李寧人を興奮させます。

歴史上、1994年以來、李寧會(huì)社はずっと中國のスポーツ用品市場の最大のシェアを保持しています。

しかし2003年に、李寧は初めてナイキ中國會(huì)社に抜かれました。2004年にアディダス中國會(huì)社の後ろに落ちました。

もちろん、成長速度が遅くなり、株も同じようにプレッシャーに見舞われたのは李寧會(huì)社の一家ではない。

2011年2月14日、株式會(huì)社バフェット傘下のバークシャーハザウェイがアメリカ証券委員會(huì)（SEC）に提出した屆出によると、2010年末までに、同社が保有するアメリカ銀行やナイキなどの株式はすべてクリアされます。

バフェット氏によると、ナイキは「製品同質(zhì)化」という強(qiáng)い挑戦に直面しているという。

アディダスは2010年4四半期の決算も同様に気の毒です。四半期の売上高は29.3億ユーロに上昇したが、利益は700萬ユーロしかないです。

3月17日、李寧會(huì)社の財(cái)務(wù)報(bào)告発表會(huì)の當(dāng)日、ナイキ株も9.5%下落しました。

ナイキの高層は、綿、労働力および輸送コストの上昇は製品の粗利率の縮小をもたらし、値上げとマーケティングコストの低減はこの損失を相殺するに足りないと表しています。

「ブランドのリフォームは普通2、3年かかります。

李寧は開店の粗放注文金額（sell-in）成長モデルに依存して、全面的に店の効果向上（sell-through）の評(píng)価指標(biāo)に転入して、短期間で確実に販売に圧力をかけます。

張志勇氏は「開店成長モデルでは、実際の販売量と初期の販売量の比率は1：4で、販売量が大きいように見えるが、市場シェア（実際の販売量）はそれほど大きくない。

逆に、店の効果が増えれば、注文額は全面的に上がります。

{pageubreak}

マーケティング「誤読」：90後の悩み

張志勇氏は非常に平然としていますが、李寧公司が2010年6月末から始めたブランドの再生については、外部からの質(zhì)問が多く寄せられています。

今回のブランドのリフォームは、リニン社の神長リスの尻尾のL字ロゴが交差する「人」の形に変化し、「すべての可能性がある」ブランドSLOGANが「変化を発生させる」（make the change）となった。

さらに、李寧會(huì)社は「90後李寧」という広告映畫を放映しました。

李寧の多くのディーラーから見れば、李寧會(huì)社はもっと多くの若い消費(fèi)者の好きなやり方を獲得したいと思っていますが、歩調(diào)が大きすぎて、以前李寧ブランドに夢中になっていた成熟した消費(fèi)者に李寧を捨てさせます。

すべての思い通りにならないで、すべて張志勇の當(dāng)初の心配の李寧會(huì)社の內(nèi)部広告の創(chuàng)意、製品のデザインがブランドの再生に対する認(rèn)知と外部の解読に不一致が現(xiàn)れたことを?qū)g証しました。

若い消費(fèi)者とのコミュニケーションの話題を見つけるために1990年に設(shè)立された李寧會(huì)社は「90後」となりました。

問題は、90年代の人たちが一番よく知っている運(yùn)動(dòng)アイドルはナイキの靴を履いているレブブラウン？ジェームズかもしれません。

このような意外性も李寧會(huì)社の新しい署名した代弁者の表現(xiàn)がよくないことと関係があります。

張志勇さんはスポーツブランドのマーケティングの鍵をスポーツ資源とメディア資源の二つの種類にまとめました。

2006年以來、李寧は相次いでダモン?ジョーンズ、オニール、バーン?デイビスなどのNBA選手を代理人として契約しました。

しかし、NBAの公式3月24日のニューショーのランキングでは、テナーはベスト10にも入らなかった。

外界は李寧の女性のフィットネス服を代弁する「70後」のリン?チーリンを使ってからかっています。張志勇の肩の圧力は想像できます。

90後生まれ、90後にサービスする目標(biāo)は正しいですが、90後に認(rèn)められるようになるには、李寧會(huì)社は今運(yùn)動(dòng)とメディアの二つの資源の組み合わせに対して戦略を練る必要があるようです。

李寧本人はこの態(tài)度に対して「今日李寧は変化を始めました。これらの変化は市場とメディアに大きな反応を與えました。市場ではまだ我々の戦略調(diào)整の価値を完全に理解できないかもしれません。

従業(yè)員とパートナーに教えたいのですが、今日は李寧さんが自発的に外に伸ばした手を回収してから、こぶしを握り締めて、もっと大きな目標(biāo)に向かって強(qiáng)力に出撃しています。

{pageubreak}

チャネル統(tǒng)合：36%ロック

張志勇さんの言う「絶対になくしてはいけない」市場は二線以上の都市で、李寧さんの言う「もっと大きな目標(biāo)」は「世界的な中國スポーツブランド」です。

「1人當(dāng)たりの収入、スポーツ人口という2次元に基づき、國內(nèi)は主に2種類の市場に分けられている。

この二つの種類の市場では成長の仕方が全く違っています?！?/p>

張志勇氏によると、李寧會(huì)社は少なくとも四半期ごとに市場調(diào)査を行い、彼が把握しているデータによると、2008年までに國內(nèi)スポーツ用品市場の年間成長率は30%を超えていますが、2010年には15%ぐらいまで減速しています。

「中國の大都市と大都市は60以上あり、消費(fèi)者の購買數(shù)は下落しているが、最終的には売上高は上昇しており、つまり商品の単価は上昇している。

1640以上の県城は數(shù)量の増加を示しています。」

張志勇氏によると、李寧は世界ブランドになると決心した以上、商品の値上げは避けられないので、「基礎(chǔ)市場の消費(fèi)者」をやめて、より多くの「価値消費(fèi)者」を獲得することが重要だという。

疑いなく、製品の価格に極めて敏感な1640以上の県城市場は基礎(chǔ)市場に屬しています。

650以上の超大型、第二線市場については、人件費(fèi)、店舗賃貸などの上昇により、小売店の配置がほぼ終了し、店舗が新たに増加した場合、店の効果を上げることが華山の一つの道となります。

「小売の最も根本的ないくつかの要素は、地域、店舗の大きさ、商品の陳列、物流配送と情報(bào)の流れであり、販売業(yè)者の規(guī)模が小さすぎて、これらの管理要素は機(jī)能しにくい。

李寧の流通システムの第一段階は1700余りの販売代理店があります。

この狀況は変えなければなりません。」

張志勇は言った。

2010年9月に、李寧會(huì)社は自分のディーラーを統(tǒng)合し始めました。小規(guī)模のディーラーはより大きな規(guī)模のディーラーに合併されるかもしれません。

2011年3月までに119社の統(tǒng)合が完了しましたが、李寧會(huì)社は2011年末までに400社の統(tǒng)合を目指しています。

このような“腰を痛めて骨を動(dòng)かします”式のルートは統(tǒng)合してブランドの位置付けの変化にもなって、李寧の注文金額の増加の主因に影響します。

張志勇氏が明らかにした數(shù)字によると、李寧は現(xiàn)在第一層の市場シェアは約36%である。

400で1700軒の第一層販売業(yè)者に対応する簡単な枠で計(jì)算します。小売端末の統(tǒng)合による李寧注文の影響範(fàn)囲は売上総額の8.47%を占めます。

これは確かに迫力が必要です。

でも、張志勇さんはしなければならないと思います。

「2003年、2004年の李寧の敗退は、まず超大都市と第一線都市が守られていない?，F(xiàn)在、第二線都市の収入が高くなるにつれて、相手が沈下する傾向があり、李寧は退卻することができない?！?/p>

張志勇氏は基礎(chǔ)市場の位置づけは価格消費(fèi)者であり、ブランド市場は価値消費(fèi)者であるという。

これに対して、李寧本人は張志勇を斷固として支持します。

2010年末の會(huì)社年次総會(huì)で、李寧さんは言いました。

私達(dá)のこのような慣性を縛り付けて、過去の商売の上でみごとな経験から來たので、低いレベルの消費(fèi)の需要の急速な成長の誘惑で、資本市場の財(cái)務(wù)の期待と要求です。

だから、私達(dá)は過去に経営の上で蓄積と発展があって、しかしまだ私達(dá)のずっと期待している1つの他の人が簡単にまねできないで、複製する商業(yè)のモードの企業(yè)の核心の競爭力を構(gòu)成していません。