何でもいいから來ないでください。

この本當(dāng)の境地があります。一家にいます。

この言葉も正しいです。

この會(huì)長に対しては非常に率直で、この社長は會(huì)社が今何もよくないと認(rèn)めました。具體的な措置を取って、空挺兵を呼んで現(xiàn)在の狀況を改善してください。

前半は積極的な面ですが、後半は細(xì)かく分析する必要があります。

具體的には、この弦の外の音には適者が生存し、王になると敗軍するという意味がありますが、空挺兵士の適性、あるいは逆に水土不服と言います。

中小企業(yè)は急速な発展の過程で、必ず外部管理者を?qū)毪筏蓼?。もちろん、企業(yè)自身が育成した管理者も必要です。両者は矛盾していません。

ここで議論したいのは、どうやって航空管理者をうまく使うかです。

適応性自體は矛盾體です。

多くの場合、空挺兵士の適応性はより多く言及されている問題であり、すなわち空挺兵は適応性を持つべきであり、新しい環(huán)境（業(yè)界産業(yè)、経営管理モデル、発展段階、管理者風(fēng)格及び企業(yè)文化の差異など）で迅速に適応し、余裕を持って、役割を発揮することができる。

打ち止め、ここまでにしましょう。同じように何の意味がありますか？

実際、多くの中小企業(yè)は外部から管理者を募集する時(shí)、これらの空挺兵士がより高いレベルの管理をしてくれることを望んでいます。そのため、規(guī)模がもっと大きく、競爭力が強(qiáng)く、管理レベルがもっと高い企業(yè)から管理者を探してきます。

つまり、ある程度は空挺で適応するのではないということです。

適応性を過度に強(qiáng)調(diào)するのは問題がある。

だから、企業(yè)経営層として、管理者を?qū)毪工霑r(shí)、導(dǎo)入の目的をはっきりさせなければなりません。既存のモデルによって実行されますか？それともいくつかの新しいものを持ってきて、ある程度のところを改造しますか？

この根本的な問題。

空挺の適性を過度に強(qiáng)調(diào)しないでください。失敗した空挺兵は決して彼自身の問題ではありません。

多くの企業(yè)が外部人材を?qū)毪工霑r(shí)、ナマズ効果を形成してナマズに怒らないイワシをかき回してもらいたいです。適性を強(qiáng)調(diào)しすぎると、ナマズも死にそうなイワシになりたいです。

どうやって空挺したらいいですか

空挺兵を使用して、以下の點(diǎn)から入手します。

1.十分な信頼を提供する

疑人が使わない、使用人が疑わないというのは、この道理である。使用者は十分に検討し、不適切な人が適當(dāng)なポストを勝手に占拠しないようにしてください。

疑わしい人は使うべき、使うべき人は疑うという説もありますが、これは主に監(jiān)視強(qiáng)化の観點(diǎn)から話しています。

新人は條件があります。監(jiān)視カメラが必要です。

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2.合理的な期待の確立

人材の導(dǎo)入については、すべての當(dāng)事者が非現(xiàn)実的な高い期待を持ちがちで、特に背景の深い、費(fèi)用がかかるような高級(jí)人材に対して。

このような期待はこの管理者を死に追いやって、死に追いやるのに十分です。すべての人はいつも彼をルーペや顕微鏡の下に置いて彼を観察します。

また、管理者の業(yè)績の取得は往々にして組織システムの総合的な作用の結(jié)果であり、組織のプラットフォームから逸脫した有能な人も遠(yuǎn)大なため息をつくことしかできず、何もしない。特に中間管理者である。

3.適當(dāng)にゆとりのある審査期間を與える

多くの企業(yè)の社長は非常に焦っています。

例えば、浙江省の民営企業(yè)に會(huì)ったことがあります。輸出不振、人民元切り上げ、利益の空間圧縮の問題に直面して、プロのマネージャーを雇って國內(nèi)市場に転向しようとします。これは企業(yè)の得意な製造能力とは全く違って、より多くの設(shè)計(jì)と開発能力と市場のマーケティング能力が必要です。

この転移は時(shí)間がかかることは明らかである。

しかし、この企業(yè)の社長が求めているのはスピードです。すぐに待つ自信がなくなりました。

この中には両者の疎通の問題があり、前の合理的な期待の問題もありますが、雙方に合理的な審査期間を與える必要があります。

4.サポートを與え、特に初期の協(xié)調(diào)を助ける

具體的な仕事サポートは必要です。例えば初期に必要な協(xié)調(diào)を助け、空挺兵と他の管理者との間に必要なコミュニケーションルートを構(gòu)築します。

この點(diǎn)は、実質(zhì)的に空挺兵士をあなたの管理システムに組み入れる必要な手段です。

すみません、多くの企業(yè)で空挺兵士と初期管理グループの分割と対立があります。その責(zé)任は一番重要なのはトップです。

5.積極的に障害を取り除く

企業(yè)が外部管理者を?qū)毪工毪趣いπ袨樽泽wに障害が生じやすく、例えば企業(yè)內(nèi)には落選候補(bǔ)者が存在し、空挺兵士とその間には組を組んだり、上下関係があります。

このような狀況は普遍的である。

社長としては、企業(yè)のトップ同士で合意すれば十分だと考えずに、上記のような「利害関係者」とのコミュニケーションも重要です。

企業(yè)のトップはこれらの潛在的な障害を自発的に把握し、座視して地雷にならず、空挺兵士が觸発されるのを待つべきです。

6.適度な変革を許容し、サポートする

空挺兵士による変革は、制御できる範(fàn)囲內(nèi)であれば、許され、支持されるべきである。

なぜなら、一人の空挺兵にとって、変革を起こすには勇気が必要であり、熟慮されているからです。

今はいわゆる新任者が三腳の火に乗るということで、多くの新任者はこれをもって人心を買い、個(gè)人の威信を確立し、本當(dāng)に変革を起こすのは少ない。

この原因こそ、空挺兵士による変革に対して、開放的な態(tài)度を持つべきであり、古い観念で簡単に殺すべきではない。

7.その能力を企業(yè)運(yùn)営構(gòu)造に組み入れる

ボスは空挺兵の高い段位表現(xiàn)を使って、空挺兵をその運(yùn)営構(gòu)造の中に組み入れることができます。

既存の管理チームとの溝の通過を促進(jìn)するために、ここで強(qiáng)調(diào)したのは管理チームにおける合理的な位置づけである。

管理チームの中には、業(yè)務(wù)上の役割以外に、例えば技術(shù)を擔(dān)當(dāng)したり、販売を擔(dān)當(dāng)したり、財(cái)務(wù)をやったりします。しかし、一人一人にはもう一つの役割があります。管理チームの人間役です。例えば、新しい思想を提出するのが得意で、協(xié)調(diào)が上手で、資源を統(tǒng)合するのが得意です。

この新任の管理者は業(yè)務(wù)管理役を除いて、彼の人間役はなぜですか？

8.あなたの管理者の成功を助けます。

空挺の失敗はボスの失敗であり、空挺の成功はボスの成功である。

ですから、ボスの一番の任務(wù)はあなたが認(rèn)定した空挺兵を成功させることです。

だから、いくつかの企業(yè)は失敗を試みた後で、あの“肝心な人材はやはり自分で育成します”を言い出すのはとてもしようがないので、疑いなくて、この話の言外の音は支配人が自分の失敗を承認(rèn)したので、および徹底的に試みを停止します。