この年、林聡穎は九牧王に目標(biāo)を定めました。2012年、中國(guó)ビジネスになりました。

「遷都」アモイは國(guó)際化の重要な一歩を踏み出しました。

2009年9月27日、九牧王は廈門(mén)観音山の本社ビルで前倒しで閉鎖されました。

アモイを選択するのも國(guó)際化戦略の中の一歩であり、九牧王はビルの本社建設(shè)のきっかけを借りて、國(guó)際化を加速させなければなりません。

廈門(mén)は國(guó)際化の視野があり、國(guó)際化の港があり、國(guó)際的な人材があり、企業(yè)の國(guó)際化のために翼を広げる能力を備えています。

九牧王會(huì)長(zhǎng)の林聡穎さんは言います。

このような決定を下すには、金融津波に感謝するかもしれない。

當(dāng)時(shí)、九牧王は上場(chǎng)を一時(shí)停止せざるを得ませんでした。當(dāng)時(shí)上場(chǎng)した晉江企業(yè)の株価は一般的によくないです。林聡穎はちょうど心を落ち著けて、自分の発展戦略を整理して、國(guó)際化のために基礎(chǔ)を作りました。

本社をアモイに移転するほか、林聡穎はヨーロッパブランドを二つ買(mǎi)いました。だんだん九牧王の市場(chǎng)店舗を増やして、2010年の上場(chǎng)のために下地を作りました。

IBMと連攜してサプライチェーンのコストダウンを改善する。

店が多くなりました。急速拡大による運(yùn)営コストの高さ、管理効率の低さ、反応速度の低下などの問(wèn)題が顕在化し始めました。

2008年末には國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で新たに550店以上の新店を開(kāi)業(yè)しましたが、その収益は前の年の30%から40%の伸びと比べて20%前後まで減少しました。

林聡穎はすぐに問(wèn)題の所在を発見(jiàn)しました。そこで、「遷都」廈門(mén)の前に、九牧王は近く億元を投資すると発表しました。

林聡穎さんは「これは九牧王の総コストを20%ぐらい下げることができます。発注から生産までのサイクル時(shí)間は20%から30%短縮し、生産性の増値は15%以上増加します?！?/p>

「二足歩行」師夷長(zhǎng)技が國(guó)際化

サプライチェーン問(wèn)題が解決されると、林さんは後顧の憂(yōu)いがなくなりました。

彼の配置によって、九牧王は「二足歩行」を?qū)g行します。一つは國(guó)際ブランド企業(yè)と協(xié)力して、買(mǎi)収方式を利用して持ち株した後、そのブランドと元の基礎(chǔ)を殘して適切に開(kāi)拓します。もう一つは自社ブランドで先に周辺地域からスタートします。

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「師夷長(zhǎng)計(jì)以て夷を制す」というのは、林さんが思いつくいい方法です。

海外の會(huì)社は金融危機(jī)の影響を受けて、彼は「火事場(chǎng)泥棒」に來(lái)ました。

廈門(mén)の本社が閉鎖された前の日に、三ヶ月近く交渉しました。林聡穎はついにヨーロッパの服裝ブランドの51%の株式を袋に入れて、その研究開(kāi)発、ブランドとルートを買(mǎi)いました。

このブランドはヨーロッパ市場(chǎng)だけでなく、中國(guó)にも導(dǎo)入されます。

もう一つの道を出て行くと、林さんは巧みに時(shí)局を利用して、九牧王の第一駅を臺(tái)灣地區(qū)に選びました。

彼は、國(guó)務(wù)院が海峽の西岸経済區(qū)を支持する臺(tái)灣に対しての先行試験政策を打ち出したことは、福建企業(yè)にとって大きな利益であり、臺(tái)灣地區(qū)もすでに陸資を臺(tái)灣に導(dǎo)入すると発表しました。

「まずは臺(tái)灣と香港、そして中國(guó)人に近い東南アジアの國(guó)々です。」

林さんは聡明に出て行く構(gòu)想がかなりはっきりしています。