組織管理マスターバーナードは、多すぎる企業(yè)は外部から人材を誘致し、人材を発掘することに集中しているが、組織內(nèi)の人材育成を軽視していると考えている。人材育成に責(zé)任を持たず、人員の持続的成長(zhǎng)に負(fù)擔(dān)しない。責(zé)任企業(yè)はもちろん成り立たない。人材階段隊(duì)

長(zhǎng)い間、二つの伝統(tǒng)的な考え方が國(guó)內(nèi)企業(yè)の人材の成長(zhǎng)を制約してきました。

第一に、人材の導(dǎo)入と使用を重視しすぎて、人材育成に力を入れることを軽視しています。多くの企業(yè)が多額の資金を投入して人材を?qū)毪工肜?jiàn)られます。各地の政府は「二高人材センター」などの部門(mén)で企業(yè)の高レベル人材の導(dǎo)入を支援しています。いったん人材を獲得すると、企業(yè)は彼らが全エネルギーを発揮することを望んで、これらの人材を高強(qiáng)度の職場(chǎng)に配置して、ずっと高い負(fù)荷の仕事の狀態(tài)があって、彼らが企業(yè)を離れますかます定年退職しますまで。しかし、これらの人材自身の持続的な成長(zhǎng)問(wèn)題や、自分の経験を他の人に伝えることができるかどうかは、企業(yè)が考えにくいです。

第二に、企業(yè)局は簡(jiǎn)単な人材育成モードに限られています。トレーニングの內(nèi)容、形式と數(shù)量に工夫を凝らしたり、大規(guī)模な組織で社員を再教育したりします。これは人材育成のすべての仕事です。このような企業(yè)の人材育成はほとんど人的資源部門(mén)の任務(wù)に相當(dāng)します。これらの企業(yè)は人材を育成したいですが、資源を投入して社員の成長(zhǎng)を促進(jìn)したいですが、人材育成システムに対して全體的な認(rèn)識(shí)が不足しています。人材育成のもう一つの重要な方法は仕事で人材を育成することです。米日などの西洋企業(yè)は特にこのような人材育成方式を重視しています。

事例を通して人材育成の有効な方法を説明します。

アメリカ企業(yè)の知識(shí)プラットフォームに基づく人材育成メカニズム

康菲石油はグローバルエネルギー會(huì)社で、ここ數(shù)年のフォーチュン500社の中で常にトップ10にランクされています。主に石油と天然ガスの探査開(kāi)発、生産、製油加工、販売に従事しています。コンフィのような大企業(yè)は、人材チームの狀況が良好であり、その知識(shí)管理システムが人材育成の支えになっていることが大きい。

コンフィ社の知識(shí)管理システムは二つの主要なサブシステムから構(gòu)成されています。一つはデータベースシステムです。多くの仕事の中で出會(huì)うかもしれない問(wèn)題と解答、別の専門(mén)知識(shí)を分類して、検索しやすい方式を採(cǎi)用してデータベースの中で保存します。社員は內(nèi)部ネットワークを通じて、このシステムに簡(jiǎn)単に入ることができます。必要に応じて知識(shí)を探します。異なる職位の社員がアクセスできるデータベースの範(fàn)囲が違っています。職位の専門(mén)性が強(qiáng)いほど、権力層が高いほど、入るデータベースの範(fàn)囲が大きくなります。もう一つは専門(mén)家システムです。専門(mén)家システムはデータベースシステムのインタラクティブ能力の不足を補(bǔ)うためです。コンフィ本社には24時(shí)間の知識(shí)支援機(jī)構(gòu)があります。全世界の従業(yè)員は必要な時(shí)に電話やメール、ネット連絡(luò)などを通じて専門(mén)家の助けを求められます。例えば、ある油田の現(xiàn)場(chǎng)で働く技術(shù)者は解決しにくい問(wèn)題に出會(huì)いました。彼は知識(shí)のプラットフォームを利用していろいろな方法で助けを得られます。彼はまずネットのインタフェースから知識(shí)のプラットフォームをクリックして、キーワードの説明によって検索を行って、問(wèn)題の分類のインターフェイスに入って、この問(wèn)題のコラムの中で大量の解決問(wèn)題の説明を得て、詳しい判例がまだあります。一般的に技術(shù)者が出會(huì)う簡(jiǎn)単な問(wèn)題はこの方式で解決できます。データベースを通じて問(wèn)題が解決できない場(chǎng)合、技術(shù)者はデータベースの中でこのような問(wèn)題を解決できる専門(mén)家を探して、決められた時(shí)間に電話、電子メールなどで専門(mén)家と連絡(luò)して、専門(mén)家が問(wèn)題を解決するのを助けることができます。これらの方法が解決できない場(chǎng)合、問(wèn)題の重要度と緊迫度によって専門(mén)家が直接現(xiàn)場(chǎng)に來(lái)て、問(wèn)題を解決します。この過(guò)程で、知識(shí)プラットフォームが果たした役割は仕事を完成するだけではなく、問(wèn)題を解決するために、その一連の設(shè)計(jì)は學(xué)習(xí)メカニズムを含み、企業(yè)に知識(shí)と経験をまとめて、必要な組織メンバーに伝達(dá)するように助けます。コンフィで働く過(guò)程も勉強(qiáng)の過(guò)程です。これにより、人材育成と人材成長(zhǎng)は組織全體のレベルで実施される。

アメリカ企業(yè)は情報(bào)技術(shù)を通じて、企業(yè)內(nèi)に強(qiáng)力な知識(shí)管理システムを構(gòu)築しています。このシステムは従業(yè)員の仕事の中で実際の問(wèn)題を解決する助手であると同時(shí)に、従業(yè)員の學(xué)習(xí)を促進(jìn)し、知識(shí)の伝達(dá)と経験の交流を促進(jìn)するプラットフォームでもあります。もちろん、知識(shí)プラットフォームの構(gòu)築は表面で見(jiàn)られるデータベースや専門(mén)家システムのように簡(jiǎn)単ではなく、情報(bào)システムを構(gòu)築することではなく、知識(shí)収集、顕示化、分類、コミュニケーション伝達(dá)などの機(jī)能を提供する必要があります。

日本企業(yè)の「ゴッドファーザー制」人材育成の仕組み

トヨタは世界的に有名なトヨタの生産方式を発明しました。この生産方式はお客様のニーズを?qū)Г趣筏?、後の工程であるユーザーの牽引メカニズムは全體の生産と販売の活動(dòng)を連結(jié)します。トヨタはこの能力を頼りに、かけがえのない競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を築いてきた。しかし、どのような生産方式にも基本的なモデルがあり、競(jìng)爭(zhēng)相手に學(xué)習(xí)されます。トヨタはどのように長(zhǎng)期的に優(yōu)位を維持しているのでしょうか？継続的に改善し、改善し、絶えずに革新することがトヨタの長(zhǎng)期的な優(yōu)位性を維持する鍵です。{pageubreak}

トヨタは従業(yè)員の成長(zhǎng)を重視し、人材成長(zhǎng)のためのサポート體制を確立し、新入社の社員、一般従業(yè)員は専門(mén)家の協(xié)力を得られ、専門(mén)家の指導(dǎo)の下で自分の持ち場(chǎng)能力を絶えず深め、組織化の専門(mén)化技能を形成している。各種の専門(mén)人材はこの過(guò)程で次々と抜擢されました。その中で、トヨタの「ゴッドファーザー制」は大きな役割を果たしました。

トヨタに入社した社員には「ゴッドファーザー」があります。これらの「ゴッドファーザー」はトヨタ?jī)?nèi)部の専門(mén)家の能力を持っている人です。「ゴッドファーザー」の選考は極めて厳しく、トヨタに長(zhǎng)年貢獻(xiàn)してきた卓越した表現(xiàn)を持つ人だけが「ゴッドファーザー」に抜擢される可能性があります?！弗触氓丧榨々`ザー」になると、日本企業(yè)トップの會(huì)長(zhǎng)層に入る。會(huì)長(zhǎng)層の中核は企業(yè)の創(chuàng)業(yè)元老と徳望が高い持ち株メンバーで、「ゴッドファーザー」グループは直接これらの核心メンバーに報(bào)告します?！弗触氓丧榨々`ザー」というグループができて、會(huì)長(zhǎng)層は會(huì)社の人材狀況をよく知っています。「ゴッドファーザー」のグループは直接に従業(yè)員を育成する日常の仕事に介入しません。従業(yè)員だけが仕事の困難に遭遇した時(shí)、例えば、一つの職場(chǎng)で適応できなくて、仕事の圧力が大きすぎて、いくつかの専門(mén)技術(shù)が使えない場(chǎng)合、従業(yè)員は自分の「ゴッドファーザー」に連絡(luò)して、「ゴッドファーザー」は自分の持っている従業(yè)員が心理障害を克服したり、専門(mén)技能の不足を補(bǔ)うことを助けます。従業(yè)員を助けて問(wèn)題を解決する以外、「ゴッドファーザー」はまた積極的に定期的にこれらの人と面會(huì)して、時(shí)には非公式の接觸で、例えばバーに行って少しリラックスして、靜かな環(huán)境を探して心を話します。このような定期的で持続的な接觸を通じて、多くの若者が「ゴッドファーザー」の指導(dǎo)と薫陶を受け、仕事の問(wèn)題が解決されるだけでなく、凝集力も増加し、會(huì)社の精神を伝えていきます?！弗触氓丧榨々`ザー制度」は大きな問(wèn)題を解決しました。つまり、社員は入社の日から、社內(nèi)で彼の成長(zhǎng)に責(zé)任を持つ人がいます。これは組織的な人材育成の仕組みです。従業(yè)員が成長(zhǎng)したくないに関わらず、彼の成長(zhǎng)を推進(jìn)する力があります。従業(yè)員も帰屬感があります。このような人材層の牽引メカニズムが構(gòu)築された環(huán)境の中で、最終的にはすべての人が自分の専門(mén)能力を深め、仕事のパフォーマンスを持続的に改善するよう努力します。

もちろん、人材育成も「親方が弟子を育てる」という方式だけに頼るのではなく、トヨタは人材の階層や専門(mén)によって、トヨタの「會(huì)」、例えば「豊かな會(huì)」などさまざまなトヨタを作ることができます。これらは、正式と非公式の組織との間に介在する「會(huì)」の數(shù)が膨大であり、似たような専門(mén)能力と仕事技能の需要がある人同士を結(jié)びつけることができ、各階層の専門(mén)家が所屬するトヨタの「會(huì)」で経験を交流し、切磋琢磨し、人間関係を強(qiáng)化し、人材の成長(zhǎng)にも大いに役立つ。

わが國(guó)企業(yè)の有益な実踐

我が國(guó)の企業(yè)は人材育成の面でも多くの有益な実踐を行いました。例えばファーウェイ會(huì)社はわが國(guó)最大の民営企業(yè)の一つとして、20年余りの健全な成長(zhǎng)を維持し、製品技術(shù)の含有量が増加し、國(guó)際化の道を歩んできた。ファーウェイはスピード経済を重視する通信設(shè)備業(yè)界です。動(dòng)作が遅くなると淘汰されます。このため、ファーウェイは日本企業(yè)の「ゴッドファーザー制度」を參考にして、管理のサポート體制を?qū)毪筏?、従業(yè)員の技能と境界を向上させることを助けます。このような方式はファーウェイで「指導(dǎo)者制度」と呼ばれています。ファーウェイの定期的な陳述の仕事の中で、どのようにベストを盡くして従業(yè)員を助けて、従業(yè)員を育成するのは一つの必要な內(nèi)容で、もし助けた従業(yè)員は抜擢されていないならば、上司は抜擢を獲得しにくいです。また、退職専門(mén)家については、一般企業(yè)は彼らの経験能力を徹底的に無(wú)視するのではなく、具體的な仕事を続けて任命します。航空精密機(jī)器製造企業(yè)は、古い専門(mén)家を招聘して専門(mén)家委員會(huì)を構(gòu)成し、企業(yè)の発展レベルに関わる研究作業(yè)を完成させ、これらのベテラン専門(mén)家の経験と技術(shù)をより高度に利用しています。

全體的に見(jiàn)れば、中國(guó)企業(yè)は人材育成の重要性を初めて認(rèn)識(shí)したにもかかわらず、いくつかの模索をしてきたが、多くの企業(yè)が人材育成に力を入れているのは少ない或いは方法が単一で、完璧な人材臺(tái)隊(duì)を形成していない。自主的創(chuàng)造革新能力を高めなければ生存発展できない狀況の下で、企業(yè)はもう選択していません。體系的な人材育成メカニズムを確立し、仕事の中で人材を育成する構(gòu)想を立てなければなりません。これは學(xué)習(xí)型組織を作る真の核心問(wèn)題です。このパターンが形成されると、企業(yè)は人材を継続的に生み出し、人材が不足している狀況が大幅に緩和されます。同時(shí)に、企業(yè)は実踐の中で2點(diǎn)に注意する必要があります。

一つは國(guó)內(nèi)企業(yè)が西洋企業(yè)のやり方を?qū)Wぶことであり、決して表面現(xiàn)象に魅了されないようにしてください。さらに一つのシステムの構(gòu)築は短期的な行為と考えてはいけません。例えば、國(guó)內(nèi)の大手國(guó)有企業(yè)は、コンフィ社の知識(shí)管理プラットフォームに引き付けられています。このような情報(bào)システムを快速に確立すれば、仕事をサポートし、人材を育成する目的を達(dá)成できると考えています。結(jié)果、數(shù)千萬(wàn)元近くの情報(bào)システムに投資すると、幸運(yùn)に恵まれないです。短期的に集まったデータベースは知識(shí)が蓄積されているだけで、問(wèn)題を解決するための補(bǔ)助的な機(jī)能は全く備えていません。

第二に、人材育成の仕組みを作ることは孤立したことではなく、新しい機(jī)能を作るだけでなく、新しい機(jī)能を確立するために障害を一掃するために、多くの不利な制度方法も同時(shí)に調(diào)整する必要があるということを認(rèn)識(shí)しなければならない。管理ツールの亂用も、人材育成が難しい一因です。例えば、近年臺(tái)頭しているいわゆる検定道具は、予め設(shè)計(jì)された指標(biāo)で従業(yè)員の業(yè)績(jī)を測(cè)定し、業(yè)績(jī)審査の結(jié)果によって賞罰を行います。専門(mén)家としても、対応指標(biāo)に力を入れなければなりません。評(píng)価指標(biāo)が不合理であるか、または狀況についていけないと、やるべき仕事が誰(shuí)もいなくても、評(píng)価指標(biāo)の完成に専念する表面文章になります。硬直化した審査はまた組織メンバー內(nèi)部の競(jìng)爭(zhēng)を激化させ、能力のある従業(yè)員は自身の存在価値を保つために、往々にして貴重な経験と知識(shí)を伝えたくなくなります。