この一年間李寧會社の多くの変化は、軽資産モデルを模倣してボトルネックに出會い、位置づけを新たにすることが困難であるため、実はこれも中國スポーツ用品業(yè)界の集団困惑である。開店を通じて成長の道はすでに終わりました。未來の道はどうやって行けばいいですか？

過去數(shù)年、中國のスポーツ用品業(yè)界が急速に発展した數(shù)年で、毎年35%を超えています。業(yè)種複合成長率は各企業(yè)が急速な発展を遂げ、各ブランドはいずれも低俗な業(yè)績を収め、李寧も市場シェアの第二位を奪回した。2010年に入ると、中國のスポーツ用品市場の伸びは15%にまで減り、開店によって販売の伸びが伸びにくくなりました。

それと同時に、世界的なスポーツ資源が國際的に利用されているからです。ブランド優(yōu)先順位を占めていますので、海外の軽資産の発展モデルを模倣する方式もネックになりました。昨年、李寧はブランドの位置づけを改めて國際化を?qū)g施し、多ブランドの発展経路を確定し、ルートの整合を開始した。しかし、これらの重大な調(diào)整は外部から非難されるだけでなく、資本市場の承認も得られず、株価も大幅に挫折しました。李寧のこの一年間の変化は本質(zhì)的にボトルネックを突破するためですが、方法の欠落も李寧と體育用品業(yè)界全體が直面する集団困惑です。

単純にブランドの位置づけを変えるのは足りないです。

李寧は現(xiàn)在中國でのシェアはアディダスを超えていますが、ブランド価値と位置づけは國際一流ブランドより遅れています。戦略の3、4の法則から見て、市場の中の上位3位は間違いなく競爭力を持っています。李寧の売上高は第二位ですが、そのブランドのアピール力はナイキ、アディダス、Kappaより低いです。販売は現(xiàn)在アディダスとアン踏よりリードしていますが、アン踏の伸びは非常に驚異的で、アディダスとの微弱な差も逆転しやすいです。

主な競爭相手と比べて、李寧は有利な地位を占めていません。一方、國內(nèi)の主なスポーツブランドは異なるポジショニング戦略を採用しています。総合運動裝備に位置しています。鴻星爾克はテニス運動に位置しています。ピケはプロバスケットボールの裝備に位置しています。ナイキとアディダスはこのような競爭態(tài)勢に直面しています。國內(nèi)ブランドは二、三線市場の消費者教育に十分な前提の下で、すでに中間価格の製品を発売するつもりです。一旦ナイキとアディダスは大挙して二、三線市場に進出すれば、李寧、安踏などのブランドに大きな衝撃を與えます。

このような競爭態(tài)勢の下で、ブランドの位置づけを主要競爭相手に接近させることは競爭需要に合致しているように見えるが、問題の鍵はこれが李寧會社の內(nèi)から外への一方的な意思であり、ブランドの位置付けを明確に変える実施ルートを考えていない。中國ブランドが國際ブランドに代わるルートから見ると、この代替は一般的に製品のアップグレードと市場の拡大によって実現(xiàn)されます。この代替をサポートするのは、技術(shù)のアップグレードや核心能力の向上であり、競爭の圧力に迫られてブランドの位置を変えるだけではありません。

　軽資産モデルは本當に適用されますか？

企業(yè)戦略の位置づけは企業(yè)ブランドの位置づけを決定し、ブランドの位置づけも企業(yè)戦略の制定を妨げ、彼らの間には繰り返し修正する過程が存在する。李寧會社は早くから「中國第一」の戦略目標を確定し、模倣がこの発展経路を超えることを確定しました。このルートの肝心な點はブランドにあります。しかし、ナイキとアディダスがライトアセットモードに向かう時には、後から來る者のためにモード障壁を設(shè)置しました。この障壁はブランドのスポーツ資源とメディア資源を支えています。

李寧は市場の指導(dǎo)者を超えるまねをする時、指導(dǎo)者の「現(xiàn)在のモデル」に注目しすぎて、指導(dǎo)者の成長経路と段階を見落としました。市場指導(dǎo)者の成長過程には次の二つの特徴がある。

第一に、私達は図1から発見しました。中國の晉江プレートは製造段階がありますので、ナイキとアディダスの軽資産モデルをひたすら真似していません。アン踏は全産業(yè)チェーンでカバーするモデルになりました。ナイキとアディダスの前のモデルも縦一體化の全産業(yè)チェーンカバーモードです。軽資産は國際ブランドの成長初期の発展モデルではなく、國際化、産業(yè)チェーンの管理、ブランドのアピール力が一定のレベルに達した後の選択です。

第二に、ブランドの成長も専門化からスタートし、専門化を通じて徐々に異なる細分市場のスポーツ資源を掌握し、メディアを通じてブランド価値を高めていく。大衆(zhòng)スポーツの資源をじっと見ていると、機會が少ないです。専門化された細分市場を探し続けているなら、チャンスはまだ広く存在しています。これも鴻星爾克定がテニスに位置しています。ピケはプロバスケットボールの裝備に位置しています。

李寧の模仿が超えて行くと、簡単に人の群れを90後に位置付けたり、価格の上で國際ブランドに近づけたりしますが、製品とブランド自體はこのような転換を支持していません。李寧はブランドの位置付けの區(qū)間を見つけられないだけでなく、區(qū)で晉江プレートを隔てて、國際一流ブランドとの差を縮めます。

スポーツ用品業(yè)界では、戦略的な位置づけを?qū)g現(xiàn)する核心的な一環(huán)はブランドだけではない。もし我々がブランドの影響力という段階でしか越えられないなら、ブランドのカード戦略をリードして、競爭者を待つのはモード障壁とブランド障壁だけです。

ブランドを攻撃する方法

筆者は攻めのリーダーブランドには二つのルートがあると思います。

　第一に、単一ブランドの漸進式。

李寧2010年の財務(wù)報告によると、李寧主ブランドの販売収入は92%に達し、殘りの製品は販売実績にあまり貢獻していない。スポーツ用品市場では、李寧はもっとハイエンドのブランドを作って直接に競爭に參加する勇気がなく、ロット（Lotto）を代理して國際一流ブランドに対抗するだけで、効果が悪いと感じた後、直接に李寧主ブランドの位置づけを高めて、國際一流ブランドの競爭に參加したいです。

単一ブランドも実施可能な方法であり、後期ルート、ブランド、資金の整合が比較的に多いブランドモデルに対して、より容易であり、重要なのはどのように徐々に李寧主ブランドの位置づけを向上させるかである。

まず、李寧とナイキの間に位置付けが空いているという幻想を持たないでください。李寧はもともと國內(nèi)の晉江プレートの製品価格より半段高いです。ナイキより半段低いです。中高価格帯とハイエンドの間ではもっと細かい価格區(qū)間を區(qū)別しにくいです。2011年第二四半期の李寧運動靴ブランド商品の注文會からも見られます。小売ブランドの価格で計算した注文額は去年の同じ時期と同じです。その中に服裝製品と靴製品の平均小売価格は8%を超えましたが、注文數(shù)はそれぞれ7%と8%減少しました。また、同社は2011年にディーラーへの卸売り割引率を調(diào)整したため、今回の注文額は卸売り出荷によって計算して前年同期より約6%減少し、顧客の減少幅がより大きいかもしれない。

第二に、既存のブランドのポジショニングを維持しながら、クラスを介して自分を向上させることができます。具體的な方法：一つは內(nèi)部資源分析と外部細分市場機會を通じて、突破できる種類を見つけて、この種類のためにハイエンドブランドの位置づけの製品を提供して、そして率先して値上がりします。例えば、突破可能なバドミントンの製品を見つけて、中國のバドミントンチームを支援することによってスポーツの希少な資源を獲得した後に、バドミントンの運動の必要性をめぐって、研究と開発と生産の相応する専門化の製品、適切なメディア資源の投入に一致して、この種類のハイエンドの位置づけを達成します。第二に、細分市場で中國人の好きないくつかのスポーツ活動を占領(lǐng)して、例えばバドミントン、卓球、サッカー、バスケットボール、そしてこれらの忠実な消費者の粘性を利用して大衆(zhòng)種類の製品に拡大します。第三に、個々の製品の突破を通じて、全シリーズの位置づけの突破と昇格を促進します。例えば、最新の科學(xué)技術(shù)を持つランニングシューズを研究開発し、専門スポーツ資源と娯楽資源を通じて、本品類のハイエンド製品になります。

　　第二に、多ブランド蠶食式。

製品カバーの角度から見ると、李寧の製品ラインはハイエンドアウトドアスポーツ、プロテニス、プロバスケットボール、スポーツ機器、スポーツファッションなどの分野をカバーしています。製品の位置づけから見ると、李寧の製品は高、中、低の三つの消費層の金字塔形配置を完成しました。しかし、これは完全に李寧主ブランドの向上問題を解決することができません。販売狀況も理想的ではありません。

まず、李寧ブランドの位置づけをめぐって、多ブランドのレイアウトを構(gòu)築する。李寧の戦略目標は財務(wù)諸表の売上高の第一だけではなく、ブランド位置づけとアピール力の第一、利益水準の第一であるべきです?，F(xiàn)在の段階では李寧のマルチブランドはちょっと混亂しています。もっと多いのは市場チャンスをつかむために、財務(wù)諸表の売上高を獲得するために、実行がよくないのでかえって李寧の足手まといになります。

その次に、十分な準備の前提の下で、タイムリーに李寧主ブランドの下のハイエンド自主ブランドを出します。専門化の観點から切り込むべきで、同質(zhì)化された製品と広告資源だけを通じて消費者の認識を得るべきではない。ハイエンドの専門家にスポーツ用品のブランドを提供することに位置付けて、すでに掌握したスポーツ資源を通じて自分のために宣伝することができます。例えば、中國のバドミントンチームは李寧バドミントンラケットと専門服裝を使用して、必要な時にスパン資源を採用して、娯楽スターの中の発熱級スポーツ愛好者とドッキングすることによって、より多くの大衆(zhòng)に李寧ハイエンドブランドの専門的位置づけを受け入れさせます。さらに、ハイエンドの専門家の忠誠度によって生み出されたお客様の粘性は、総合訓(xùn)練とファッション生活へと移行し、最後にファッション生活という一流ブランドの最大の市場に入り、ハイエンドブランドのナイキ、アディダスへの超越を完成させます。

再度、マルチブランドのレイアウトはハイエンド製品に専門的なサポートを提供し、中低端ブランドの中ハイエンド製品への攻撃を抑制することができます。一つはハイエンド専門のサブブランドがハイエンドブランドに支持を提供し、それのためにセット商品を作って、両者に戦略的なインタラクティブを形成させます。第二に、中低エンド製品を通じて、より多くの一般市民にレジャー運動服飾を提供し、主な競爭相手の李寧主ブランドに対する脅威を減少させ、徐々に二、三線市場の消費者の忠誠度を育成し、これらの消費者が李寧主ブランドに対する認識を待って、この部分の消費者を李寧主ブランドまたはハイエンドブランドのユーザーに転化させる。

　ブランドアップのための構(gòu)築力サポート

ブランドポジショニングの転換をサポートするためには、企業(yè)のコア競爭力を構(gòu)築する必要があります。

まず、戦略の高さからブランドの位置づけに向けて、コア競爭力を構(gòu)築する。

スポーツブランドはナイキとアディダスの軽資産モデルを模倣することができますが、縦一體化モデルを採用して全産業(yè)チェーンの優(yōu)位性を構(gòu)築することもできます。

一つは全産業(yè)チェーンを構(gòu)築することです。企業(yè)の総合的な利益獲得能力を高めることはブランドの一環(huán)に限らず、李寧がより多くの資金を獲得してハイエンドブランドの専門化と國際化の拡大を支えることができる。

第二に、研究開発分野に資金を投入することです。材料科學(xué)、人體工學(xué)、バイオメカニクス學(xué)科を重點的に突破し、企業(yè)の製品革新により強力な研究開発サポートを提供します。例えば、スニーカーに足にぴったり合う、軽い、通気性、振動軽減、エネルギー回帰などの方面の科學(xué)技術(shù)の革新を提供します。

第三に、衣料品の革新を強化することです。紡織技術(shù)、染色技術(shù)、服裝設(shè)計技術(shù)を革新して、業(yè)界全體の科學(xué)技術(shù)の含有量を昇格させて、甚だしきに至っては各専門服裝のために異なる種類の材料選択を提供して、製品の同質(zhì)化の現(xiàn)狀を抜け出します。例えば、アメリカのラグビー選手が創(chuàng)設(shè)したスポーツ裝備ブランドのアンデルマUnider Armmourを例にとって、このブランドの生地は汗を吸うポリエステルの糸を材料にして、スポーツ裝備の潮流を創(chuàng)造しました。市場の細分化にはナイキ、アディダスまで覆ったことがあります。

　第四に、ハイエンドの専門家に差別化されたハイエンド専門サービスを提供する。

　　第二に、革新的なスポーツ資源の優(yōu)位性。

スポーツ資源の大部分はナイキ、アディダスなどのブランドに獨占されています。特に國際的に優(yōu)れたスポーツ資源です。中國のブランドを突破したいです。中國の國情と合わせて革新して、中國のスポーツ資源の優(yōu)位を強調(diào)します。例えばバドミントンと卓球です。また、スターサッカーチームやスターバドミントンチームなど、娯楽資源を発掘することができます。{pageubreak}

　再度、管理の優(yōu)位性を形作ります。

中國企業(yè)が管理面で超越するには、多ブランドの運営、単店の収益力向上とルート管理能力の向上にも力を入れなければならない。

2005年にアディダスの買収が急進し、2007年にナイキの買収が匡威となり、世界のスポーツ用品業(yè)界は次第に寡頭化された。逆に李寧を見ると、Kappaを放棄した後、スポーツとファッションの正確な市場位置づけで急速に上昇していることから、李寧の多ブランド管理能力は強くないことが分かります。最も重要なのは多ブランドの間でどうやってインタラクティブ能力を形成するかということです。この能力の構(gòu)築は企業(yè)戦略と結(jié)び付けて考える必要があります。

シングルショップの収益力アップの鍵は、動作モードの標準化だけでなく、注文を通じてディーラーや専門店に任務(wù)を押し付けることです。ブランドの所有者がシングルショップの収益力を向上させることを販売の一環(huán)として最も重要な仕事として維持する必要があります。専門家を組織してこの仕事に対して研究し、実施に責任を持って、そして絶えず修正と普及を行う必要があります。

多ブランドの拡張はチャネル共有と利益衝突の問題に関わるかもしれないので、ルートが無秩序に拡張され、必ず専門店の販売商品の積極性を低下させ、専門店の內(nèi)部生産力に影響を與え、競爭相手に販売ルートを育成させることになります。同時に、マルチブランドの普及過程において、ターゲット的にルートの配置を整合し、各ブランドのマーケティング活動にルートのサポートがあり、またルートの相乗効果が生じることが必要である。

中國のスポーツ用品企業(yè)は國際一流ブランドの競爭に直面している中で、初期の競爭の蓄積を完成した後、どうやって國際トップブランドを超えていくかが共通の迷いとなります。ブランドの位置付けを簡単に向上させたり、変更したりすることは先駆者の設(shè)計した落とし穴の中に入ります。単一ブランドの漸進と多ブランドの蠶食の二つの方法によって完成していくのが一番いい選択です。