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合併?再編企業(yè)が再編過程で直面する核心的人力資源の挑戦は主に以下のいくつかの方面を含む。

一つは、社員の士気が回復(fù)すること。

企業(yè)の合併?再編は本質(zhì)的に人的資源の再配置であり、全従業(yè)員の動揺を引き起こし、直接の結(jié)果は従業(yè)員の心の不安であり、自分がこの仕事を保留できるかどうか、職場はどこにありますか？収入狀況が変化するかどうか、新しい組織構(gòu)造と管理者に適応できるかどうか、自分の仕事態(tài)度を正確に評価するかどうかなど、社員の士気が低下し、未來の集団性に対する迷いがあります。

第二に、重要な人材は保留します。

重要な人材の流出の主な危害は重要な取引先の流失及びその他の財務(wù)リスク、物質(zhì)資源リスク、経営運営リスクなどの発生をもたらすことにある。

企業(yè)の合併?再編の時期に、肝心な人材の政策がはっきりしないで、企業(yè)の肝心な人材はその市場価値のため、更に外部の誘惑を受けやすくて、更に相手に関心を持たれやすくて、企業(yè)は肝心な人材の識別に対しても一定の難度があって、特にそこで當(dāng)業(yè)界の外派経営層をよく知っていないにとって。

いったんこのような人の群れに関心を持つならば、彼らはすでに流失しましたかます間もなく流失します。

その3、従業(yè)員は適切に配置します。

業(yè)務(wù)と組織の再構(gòu)築過程において、職位の変化と人員の配置が避けられない。

リストラの過程で、企業(yè)の見通しが次第に明らかになり、以前流失した従業(yè)員が復(fù)帰する狀況が現(xiàn)れ、このような人員の配置が職場にいる従業(yè)員の注目を集めています。

また、経営陣を派遣して既存の業(yè)務(wù)や人員の理解がないと人員の配置が難しくなります。

第四に、人事政策の革新。

合併?再編の影響で、企業(yè)の調(diào)整、職位の昇進、社員などの人的資源の仕事が凍結(jié)され、従業(yè)員、職業(yè)などに不利な影響を與える。

再編成を開始すると、企業(yè)の人的資源政策は市場と現(xiàn)実に遅れていることが分かり、企業(yè)の発展戦略と結(jié)びつけて、人材資源の內(nèi)外部環(huán)境を再検討し、報酬、昇格、定員などの方面の策略を制定する必要がある。

企業(yè)戦略の調(diào)整と組織機構(gòu)の変革は新しい人的資源の需要を意味し、企業(yè)に全體的な人的資源計畫を作るように要求します。

通常、M&Aの再編の時間が長いほど、従業(yè)員に対する影響が大きくなり、従業(yè)員の期待が大きくなる。

以上のいくつかの方面の挑戦に対応するために、企業(yè)は変革の中の具體的な狀況に合わせて計畫があり、段階的に人的資源管理の統(tǒng)合作業(yè)を展開する必要があります。その全體的な統(tǒng)合の枠組みと手順は以下の通りです。

第一に、企業(yè)戦略と業(yè)務(wù)整理。

株主の合併?再編の望ましい目標に合わせて、企業(yè)の戦略と業(yè)務(wù)を整理し、企業(yè)の本來の戦略がグループ會社の戦略と一致するかどうかを判斷し、調(diào)整を行う必要があるかを判斷し、グループ本社の合併企業(yè)に対するコントロール方式を考慮する。

これも後からプロセスと組織変革、人的資源戦略計畫を行う基礎(chǔ)である。

第二段階、業(yè)務(wù)プロセス、組織、職位體系の整合。

このステップは基礎(chǔ)的な統(tǒng)合段階と稱すべきで、組織構(gòu)造設(shè)計、業(yè)務(wù)プロセスの最適化、固定定員、核心的な職位の識別などの主要な仕事を含む。

組織の持ち場システムを企業(yè)の戦略目標の実施に有利にする一方、管理者の配置と保留も十分に考慮する。

第三段階、人的資源戦略計畫。

全體の人的資源管理システムと內(nèi)外部の環(huán)境に対して深い調(diào)査を行い、優(yōu)位と劣勢を発見し、企業(yè)の人的資源需給バランス分析を行い、人的資源管理システムの最適化手順を提出する。

第四段階、人的資源管理の変革（給料、など）。

人的資源戦略計畫を?qū)Г趣?、重要かつ緊急な人的資源管理業(yè)務(wù)事項を優(yōu)先的に手配し、給與、パフォーマンス、雇用の著任と人員の分散などのモジュールを含む。

第五段階、統(tǒng)合。

グループと合併?再編企業(yè)自身の特有の文化を融合させ、洗練された使命、ビジョン、核心理念、価値観と行動基準を行い、思想上の整風(fēng)運動を行い、思想を統(tǒng)一し、厳格に反省する。