6月30日、

香港の恒生指數(shù)は年間で約11.27%上昇しましたが、李寧の株価はほぼ腰を切っています。これは過(guò)去半年間の不利なニュースと無(wú)関係ではありません。

まず、チャネルの調(diào)整が予想される?yún)б妞蜗蛏悉颏猡郡椁丹骸?四半期連続で注文量が下落しました。また、人事震動(dòng)で、會(huì)社のCOOとCMOに最も強(qiáng)い地震が現(xiàn)れました。この間、中斷していないのはブランドの再構(gòu)築が一年間で、李寧ブランドの位置づけと市場(chǎng)表の手法に対する外部の誤読と批判です。株式市場(chǎng)の表現(xiàn)から見(jiàn)れば、半年以內(nèi)に二回の幅が小さくない下りが現(xiàn)れました。

その後、2011年5月末、數(shù)名の高級(jí)管理職の退職が李寧の株価を8%下落させました。

前オリンピックのチャンピオンの李寧が創(chuàng)立したブランド「李寧」は中國(guó)のスポーツ裝備市場(chǎng)及び一代の中國(guó)人にとって、普通ではない感情的な意味を持っています。

創(chuàng)立以來(lái)、ブランドで発展を促進(jìn)したいと思っています。國(guó)際市場(chǎng)でも尊重された中國(guó)會(huì)社を勝ち取ることができます。李寧會(huì)社の苦境は突然のことではありません。

すべてが可能です

過(guò)去一年間の李寧會(huì)社の苦境に対して、

張志勇さんが言っている制度の革新は、近年の李寧の仕事の力點(diǎn)です。

具體的には二つの大きな問(wèn)題を解決します。一つはブランドの位置づけ、二つはビジネスモデルの調(diào)整、二つは互いに関連しています。

革新、あるいは転覆して、よく混序の生長(zhǎng)を促します。

李寧會(huì)社は遭遇した問(wèn)題と挑戦を刻んで、この混順の外化現(xiàn)象と見(jiàn)なすことができます。

2010年6月30日、李寧會(huì)社はこの會(huì)社の創(chuàng)立以來(lái)最大のブランドリフォーム運(yùn)動(dòng)を発表しました。

変更を発生させて、Make the changeから訳して、李寧會(huì)社の新しい広告用語(yǔ)で、正式に2002年に提出した「すべて可能」に取って代わる。

確かに全てが可能です。

企畫(huà)された発表會(huì)を內(nèi)部の人は予想していませんでしたが、意外にも多かったです。

すべてはより鋭角な李寧新ブランドの下に隠されています。

外の人は好奇心を李寧會(huì)社の変標(biāo)物語(yǔ)に注ぎ込んで、この會(huì)社のブランドの老化の問(wèn)題と改造したブランドのDNAです。

実際には、李寧2010年のこのブランドのリフォームは、臨時(shí)の広告運(yùn)動(dòng)ではなく、4年間の會(huì)社転換運(yùn)動(dòng)を計(jì)畫(huà)しています。その目標(biāo)は本土第一スポーツブランドと2013年後の國(guó)際化になり、本格的な世界ブランドになることです。

リフォームをめぐる議論は、2007年5月から始まった。

2003年、2004年に相次いでナイキ、アディダスに追い越された後、市場(chǎng)の自然成長(zhǎng)のおかげで、李寧會(huì)社は高速成長(zhǎng)を維持していますが、社內(nèi)では李寧ブランドの位置づけがやや気まずいと感じています。

ハイエンド市場(chǎng)はナイキ、アディダスを占拠しています。中低市場(chǎng)には多くの晉江會(huì)社が集まっています。

2007年、李寧會(huì)社はZibaを招いて李寧ブランドの現(xiàn)狀を調(diào)査した。ブランドの老化が深刻で、購(gòu)買層の年齢がやや高く、コア消費(fèi)層の年齢は35歳から45歳の間であると結(jié)論した。

張志勇さんによると、広泛に言えば、スポーツ製品の消費(fèi)群は15～45歳の間にある。

調(diào)査の結(jié)果は、5年後には、元のコア消費(fèi)グループは、スポーツ製品の消費(fèi)を大幅に削減する可能性があります。

一方、2000年後、ナイキ、アディダスは徐々に中國(guó)市場(chǎng)への投資を増やし、彼らは世界トップクラスのスポーツとファッション圏のスターによって解釈された各種広告を攜えて、中國(guó)に夢(mèng)を作って、若者を魅了しました。

李寧はだんだん若くないブランドと見(jiàn)なされてきました。

2004年に、李寧は北京大學(xué)光華管理判例センターのインタビューを受けた後、李寧ブランドの老化の話題は光華MBA課程の討論に導(dǎo)入されました。

しかし、その後の數(shù)年間、內(nèi)需市場(chǎng)の自然成長(zhǎng)は、ブランド位置づけの問(wèn)題を覆い隠しました。

高速成長(zhǎng)を享受している會(huì)社にとって、ブランドの位置付けがはっきりしていないので、問(wèn)題になります。

李寧にはいくつかの問(wèn)題があります。2008年ごろに目立ったのは、2008年の李寧オリンピックの聖火リレーだけです。2009年の売上高はアディダスを追い抜き、これらの問(wèn)題をすべて隠しました。

ある李寧前社員はこのように本誌に言いました。

Zibaの調(diào)査結(jié)果が出たら、変化をし、再生して、李寧社內(nèi)で広く共通認(rèn)識(shí)があります。

しかし、どのように変化するかによって、方法と経路選択に関する異なる見(jiàn)方が存在する。

李寧は落ち著かない

揺れる李寧

外部の観察者の認(rèn)知の中で、李寧ブランドはいつもプロスポーツとスポーツファッションの間で揺れ動(dòng)くようです。これに対して、張志勇は否定していません。

李寧會(huì)社は設(shè)立當(dāng)初、専門(mén)的なスポーツブランドになりたいですが、市場(chǎng)の案內(nèi)で李寧の非運(yùn)動(dòng)服裝がよく売れています。

2002年に「すべての可能性がある」という呼びかけのもと、李寧は専門(mén)化の道の回帰を始めた。

2004、2005年にスポーツファッションを位置付けたKappaが急速に上昇し、これは李寧が2006年に楽淑を?qū)毪筏郡长趣藢潳筏?、ブランド総経理は影響がないわけではなく、楽は豊富なファッションブランドの運(yùn)営経験を持っています。

その後數(shù)年、李寧はまた多ブランドの形式で異なる市場(chǎng)を経営することを試みたことがあって、効果は非常に小さいです。

張志勇さんは以前の李寧の広告創(chuàng)意、製品設(shè)計(jì)風(fēng)格における様々な揺れ動(dòng)くこと、変化を李寧の発展の中で、本當(dāng)の意味でのブランド整理とDNA確認(rèn)に起因しました。

「いつも商売があるときは、そんなことを深く考えません。」

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一方、プロスポーツとスポーツファッションはそんなにはっきりしていますか？

大衆(zhòng)消費(fèi)者はナイキ、阿迪のブランド認(rèn)識(shí)に対して、いずれも「専門(mén)的、ファッション的、クール、グローバル化的」に向かっています。強(qiáng)いブランドだけが獨(dú)自のスポーツ資源を使って個(gè)性的に演繹し、ブランドの記憶度と消費(fèi)者の偏愛(ài)度を強(qiáng)化します。

張志勇さんはアイデア転換問(wèn)題と言います。

李寧のブランド再生過(guò)程は、アイデア転換に偏りと混亂が現(xiàn)れ、典型的なものは「90後李寧」に過(guò)ぎない。

これはリフォーム過(guò)程において、議論、論爭(zhēng)、混同を引き起こすスローガンです。

リフォームの準(zhǔn)備段階で、マーケティング部門(mén)は長(zhǎng)い時(shí)間をかけて適切な広告創(chuàng)意を探して李寧ブランドの新しい個(gè)性を表現(xiàn)しました。最後に若い人が撮影した「李寧」は90後の映像を知らないです。90後は理解されない、コミュニケーションが欲しいという心理を表現(xiàn)したので、多くのアイデアの中で「すくい上げ」されました。

內(nèi)部の討論の中で、広告員は似たようなアイデアを通じて、李寧が「90後」を知らないことを告白しようとしましたが、意思を新たに交流し、情勢(shì)を変えた開(kāi)放狀態(tài)を表現(xiàn)しました。

もう一つの意味は李寧會(huì)社が1989年に設(shè)立された90後の會(huì)社です。

新CMが放送された後、多くの人の理解は、李寧は70後、80後の消費(fèi)者層を捨てているに違いない。

実は、ブランドのアップグレードの転換が成功することを保証するために、2009年末に、李寧會(huì)社はCMOの職位の下で新しい職能部門(mén)を設(shè)立しました。BI（brand Initiative、ブランド戦略企畫(huà)部）。

BIの設(shè)立は、高遠(yuǎn)を志す組織構(gòu)造調(diào)整と見(jiàn)なすことができる。

李寧會(huì)社のこれまでの製品開(kāi)発の流れは大體計(jì)畫(huà)、設(shè)計(jì)、開(kāi)発と生産です。

計(jì)畫(huà)の段階では、李寧も市場(chǎng)調(diào)査の投入を惜しまないが、実際の操作においては、市場(chǎng)調(diào)査、設(shè)計(jì)、開(kāi)発はほとんど異なる職位で従業(yè)員個(gè)人の意志が主導(dǎo)しており、企畫(huà)性と協(xié)同性に欠けている。

BI部門(mén)の設(shè)立は前文で述べられたブランドと製品の企畫(huà)問(wèn)題を解決することを目指しています。簡(jiǎn)単に言えば、BI部門(mén)はブランドのライフサイクルを全部管理して、會(huì)社のブランド戦略、スポーツマーケティング戦略と製品戦略を統(tǒng)合します。

ブランド、スポーツマーケティングと製品計(jì)畫(huà)に関連しているので、BI部門(mén)は誕生日から部門(mén)にまたがる、行列協(xié)調(diào)の機(jī)能特徴を持っています。

この部門(mén)は設(shè)立當(dāng)初、五つの業(yè)務(wù)品目を管轄していました。バスケットボール、ランニング、女子、運(yùn)動(dòng)生活、都市軽運(yùn)動(dòng)です。

BI部門(mén)はブランドシステムの思惟または戦略設(shè)計(jì)思惟を備えている人材が必要である一方、天然のクロス職能コミュニケーション屬性は必ず在職者に李寧會(huì)社に対して相當(dāng)な成熟度を要求します。

組織は航空機(jī)の初期段階の異常反応に対して、2010年のいくつかの製品の開(kāi)発に一斑が見(jiàn)られます。

BIが成立した後、李寧會(huì)社は「サーフィンガール」という商品を出して、中國(guó)の女性のサーフィン市場(chǎng)を狙ったことがあります。

これは後にあまり理性的でない製品開(kāi)発行為であることが証明されました。張志勇さんはこれらの商業(yè)意識(shí)に欠けている措置は、新たにBIを設(shè)立するには、期待される機(jī)能機(jī)能機(jī)能を徐々に実現(xiàn)する必要があり、組織の進(jìn)化は一歩ずつ完成できると考えています。

過(guò)激ですか？それとも不當(dāng)ですか？

明らかに、一貫して利益を追い求めて動(dòng)いているルート商人は、あまり多くの忍耐強(qiáng)く李寧會(huì)社が組織の進(jìn)化を?qū)g現(xiàn)するのを待つことはありません。

ブランドの再生同期は、李寧の大きな行動(dòng)、つまりルート組織の構(gòu)造調(diào)整で、もともと全國(guó)をカバーしていた販売エリアは南北の東の3つのエリアに分けられ、それぞれ経営しています。

地域調(diào)整の基礎(chǔ)の上で、李寧は同時(shí)にチャネルの最適化を展開(kāi)し、一部の営業(yè)店はより少なく、営業(yè)面積が小さい販売代理店は上級(jí)ディーラーに兼用されています。

會(huì)社の業(yè)績(jī)に反映すると、四半期連続で、李寧の注文量は下落の様相を呈しています。

ファッション産業(yè)コンサルティング會(huì)社はブルー國(guó)際CEOの李凱洛に比べて、もう一つの角度から李寧ルートのブランド再生への抵抗を分析しました。

「結(jié)果的に、チャネル改革は過(guò)激すぎるのではないか」と張志勇氏に質(zhì)問(wèn)したところ、彼の答えは「我々は急進(jìn)的ではなく、行き過(guò)ぎである」というものでした。

張志勇の目には、李寧のルートには三つの問(wèn)題があります。第一に、構(gòu)造が不完全で、成熟した商業(yè)ルートはビジネスショップと工場(chǎng)店、旗艦店の三つの秩序があり、李寧は在庫(kù)を処理する工場(chǎng)店が不足しています。第二に、コミュニケーションコストが高すぎて、効率が低下しています。

李寧には1700以上の単店があります。（つまり販売代理店は一つの店しかありません。）それでは一つの問(wèn)題は1700回の疎通が必要です。

第三に、李寧の販売はルートに対して言葉権がない。

李寧は上場(chǎng)會(huì)社で、業(yè)績(jī)の要求があります。販売は必ず任務(wù)を完成することを第一としています。時(shí)にはチャネルの協(xié)力が必要な時(shí)、ルートはいくつか要求を出します。しかし、これらの要求は時(shí)々また會(huì)社の政策の枠組みを超えます。

「販売代理店は利益の最大化を基準(zhǔn)として、市場(chǎng)シェアの最大化を基準(zhǔn)にしております。これは矛盾しています?！?/p>

張志勇氏は、この3つの問(wèn)題以外にも、「以前の中國(guó)のスポーツ用品ブランドの成長(zhǎng)は、內(nèi)生型の成長(zhǎng)ではなく、店舗単位の面積の売上高の上昇によって達(dá)成された成長(zhǎng)に依存していた」と述べた。

チャンネルが飽和したら、私たちは必ず直面するのが坪効の競(jìng)爭(zhēng)を高める方法です。

確かに、張志勇の言うチャネル問(wèn)題と未來(lái)に対する判斷は論理的に正しいです。

ただ、今のところ、もしルートの商が水に反対するならば、自分の販売量に影響を與えるだけではなくて、更に悪いのはもし販売店が他の人に転投するならば、直接に競(jìng)爭(zhēng)相手の販売量を増加するかもしれません。

これは長(zhǎng)期的な発展と短期的な利益の衝突の一例であり、「変化させる」と決意した李寧會(huì)社に対して、似たような衝突はまだ解決されるべきです。