2002年に改制を開始してから最初の二年間、全興で巨額の損失を計上しましたが、2004年は黒字に転換しました。これはグループ管理層が資金調達のための局ですか？

2011年7月8日、楊肇基は記者の獨占インタビューを受けました。

外界に対する関心のある家族の話題が、すっぽり出てくるかどうか。

彼は水井坊ブランドのを創(chuàng)建しました。

楊肇基さんは「今日、初めて10年間の體制転換についての結び目を作ることを決心しました。公に、透明に外部に真実な自分を展示して、公衆(zhòng)に左も右も左もない、偏らずに私を評してもらいたいです。」

10年のコース変更は比較的成功しました。

NBI（毎日経済新聞記者）：全興集団の10年の改制を振り返ってみて、効果はどうですか？

楊肇基（以下、楊と略稱する）：今振り返ってみれば、絶対成功とは言えません。

今のところ、10年制は段階的な成功を収めただけで、未來にはまだ長い道のりがあります。また新しい問題がたくさんあります。

NBD：改制過程での成否の鍵は何ですか？

具體的にどのような原則がありますか？

楊：10年體制転換の過程で、私達がずっと守ってきた5つの基本原則だと思います。

第一條はコンプライアンス合法であり、政策の「赤信號」を絶対に突破しないこと。

その次に、仕事を展開して必ず全體の従業(yè)員の集団の意志の雰囲気を形成しなければなりません。

當時、約1200人の國有企業(yè)の社員の身分転換問題があり、従業(yè)員一人が自主的に署名して承認した。

社員の身分転換案は、企業(yè)のリーダーシップによって決められたのではなく、職代會によって検討され、少なくとも3回変更されました。

再度、全體の改革案は政府の指定した部門（當時の體改革委員會）が主導して、企業(yè)はただ參與の役だけを演じて、その上企業(yè)の職代會を通じて(通って)討論します。

第四に、すべての債務リスク、すなわち2002年6月30日までに全興グループの國有資本が脫退した時に殘した5.2億債務リスクは、企業(yè)の中間層以上の幹部が負擔する。

最後に、10年體制を変えて歴史の検査に耐えなければなりません。

NBBD：なぜ2002年に改制が開始された最初の二年間に、全興は巨額の損失を出しましたが、2004年に急速に黒字に転換しました。これは全興グループ管理層が資金調達のために専門的に設けた局ですか？今後の企業(yè)業(yè)績が伸びた後、より多くの株式激勵資本を獲得することが目的ですか？

楊：このように局を設けて、自分に更に高い代価を払わせることがいますか？

客観的には、2002年に全興集団の國有資産は高位の換金を実現(xiàn)し、國有資産の流失を避けましたが、制度変更後の全興集団はより多くの期間損益と資産減損を負擔します。

制度変更の基準日は2002年6月30日で、2002年12月31日ではないからです。

つまり、2002年6月30日以降のすべての新規(guī)稅賦、資産減損は改制後の企業(yè)が負擔する。

また重要な點は、全興集団が四川製薬株を上場會社から切り離す際の9692萬元の価格差損失を負擔したことです。

この損失を全興グループが負擔しないと、水井坊上場會社は2年連続の損失でSTされます。

NBID：盈盛會社の設立當初に、貴方をはじめとする18人の理事を代理人として、株式を豊富に持っていました。あなた達は個人信用と家庭財産権益擔保で負債のリスクを負擔していました。

當初、いつか返済できないと考えたことがありますか？

あなたの決定は家族の同意を得ますか？

楊：家族だけではなく、社會、従業(yè)員、企業(yè)に対しても責任を持ちます。

改革のリスクを考えないと、家族の気持ちを考えないと無理です。

この間、私の個人的な考えは心配が多く、ストレスがたまりました。

私にも決死の覚悟があります。

私は信じています。天道は勤勉で、十年間努力してやっと段階的な成功を収めました。

NBBD：ご案內のもと、全興集団は國有獨資から民営企業(yè)へ、外資持株への転換を経験しました。この二回の企業(yè)の重要性の変化をどう評価しますか？

楊：8文字で評価します?？鄤氦颏胜岜Mくして、志を立てて要求します。

NBID：今、全興、水井坊の二つのブランドは上海糖タバコと酒のグループに任せています。一つはディアジオグループが間接的に持ち株しています。ブランドは心の底に落ちていますか？

楊：ブランドの「帳」は分かりません。

ブランドが脇に落ちています。驚きもなくしもないです。

結局、一つは國際的な強い味方企業(yè)で、一つは國內の実力が十分な同行資本です。

企業(yè)が新たな発展の道を探るのは価値があります。全興ブランドの振興、水井坊ブランドの國際化は必ず実現(xiàn)すると信じています。

NBID：改制中の難點は何ですか？

楊：個人的には、10年體制転換中の難點は、まず水井坊がどのように市場に進出し、中國の白酒業(yè)界のために一気に爭うかと思います。

第二に、改革の発展によって得られた成果を分かち合うことができます。

私達は中國の特色がある企業(yè)です。改革の考え方と方式で直面します。

NBID：みんなに誤読されたのは何ですか？

楊：外部からの改造強化のための「MBO」のラベルだと思います。

現(xiàn)在、株式會社民事信託受益者は1700人以上に達しています。

2009年には、一部の制度が変更された時に自主的に信託持ち株に參加していない在職社員と制度が変更された場合、自主的に信託持ち株の定年退職、退職従業(yè)員に參加できなくなり、改革の発展成果を分かち合った。

2009年末までに、すでに1727人が株式會社民事信託の受益者になりましたが、外からMBOというレッテルを貼られました。このような巨大な管理層の買収がありますか？

最新の家族は9148萬元です。

NBID：聞いたところによると、株式會社株式會社は5780萬元の登録資本金の中で、あなたは1156萬元出資して、20%の株式を占めて、第1の大きい株主です。

すみません、この資金のうちどれぐらいは自分で調達したのですか？信託借入金からいくらですか？

當時、1156萬元は天文數字と言えます。

楊：個人は6%の株を持っていて、14%の株を持っていました。

その時から、私の家族についての「千萬説」、さらには「億萬説」のバージョンがあります。

その後、株式會社の株主は18人から49人の個人株主に変更されました。個人の名義ももう持ちません。

代持を選ぶのは方便だ。

最初に作成した時に、私達は有限責任會社を設立しました。株主は50人未満でいいです。

當時すでに120數名の株主がいましたが、全部株を持っていれば、企業(yè)を株式會社に変更しなければなりません。

ですから、49人は代表として、他の人に代わって持ちます。

今日は初めて私の出資の資本構成を一般に紹介します。

當時、私は株式の6%を保有していましたが、5780萬元の登録資本金に基づいて計算します。全部で約346.8萬元を出資します。

最初のお金は私の職務保証金150萬元です。これはもう制度が変わる前に企業(yè)が決めました。

第二に、私が改めた二年前の稅引き後の年俸です。二年で42.4萬元です。

再度、制度変更前に実施された「二化」パイロットの仕事は、私達のチームの激勵資金は全部で1110.4萬元で、このお金は當時120名あまりの中間層以上の管理層が共有していました。

この3つのお金を合わせて259.02萬元で、殘りの87.78萬元は信託返済元利後に私個人の名義に入れます。

NBC：今の自分の最新の姿を計算したことがありますか？

楊：多すぎる人が家族のことを計算してくれていますが、正確ではありません。

最もスペクトルから外れたのは、ある人が私の家族が9億元もあると計算しました。

大體自分で計算しますが、これは理論帳だけで、デジタルゲームだけで、現(xiàn)金がないと流通できないと思います。

（計算機を押しながら）私は現(xiàn)在株式を保有しています。株式は4.362171%で、ディアジオが間接的に水井坊を持ち株した後、盈盛會社は全興集団の47%の株式を持っています。全興グループはまた水井坊の39.71%の株を持っています。水井坊の総株価は4.8855億株で、7月7日の水井坊の終値は23元です。

このように計算すると、私の最新のいわゆる家族は約9148萬元です。

NBBD：制度改革以來、全興集団及び盈盛公司はすでに元の國有企業(yè)の定年退職/退職従業(yè)員に各統(tǒng)一案配外費用4443萬元を支払いました?，F(xiàn)行の基準によると、2020年12月末までに、盈盛公司は4000萬元近くの支出を負擔します。

この筆の改革コストについて、価値があると思いますか？

楊：改革のコストを払うのは価値だけではなく、必要です。

結局、全興企業(yè)の生産要素の構成の特殊性、および老社員の歴史の貢獻の重要性を尊重して、制度を変えた後の盈盛會社がこのような改革コストを負擔しなければならないことを決定して、企業(yè)が社會の安定的な責任を負うのです。

NBID：お手持ちの株式の株式を現(xiàn)金化しますか？

楊：ここで公に承諾します。チームの安定を維持するために、決して手に持っている株式を現(xiàn)金化しません。

水井坊董事長は中國側が擔當します。

NBB：聞いたところによると、株式の全興グループの4%の譲渡の最終価格は1300萬ポンド（人民元に換算して1.4億元）で、全興グループは水井坊の1.399億株を保有しています。4%の株式は約772萬株で、停札前の30日間の平均価格は21.45元で計算して、今回の譲渡の全興グループの4%の取引価格は1.655億元以上であるべきです。

株式の4%を全興グループの株式にこのように値下がりして投資して、資産を安値で売る疑いがありますか？

楊：全興グループの株は非流通株で、契約価格は上場會社の流通株によって計算されます。

それに、最初の全興集団の43%の株は5.17億円で売られました。1株當たり6.1元です。

その後6%の株式を売卻しました。1株當たり12元です。

今回、4%の株はまた1.4億元を売りました。18元の株にほぼ売りました。

つまり、私達は割引して売っていないだけではなく、むしろプレミアムで株式を譲渡しています。

NBBD：2008年に水井坊社長をやめて、ディアジオホールディングスのために前倒しで舗裝していますか？

ディアジオホールディングス全興グループは、大きな人事調整がありますか？

楊：水井坊社長をやめて、私の個人的な約束の履行です。

外方戦略協(xié)力は體の許諾を前提に、できるだけ勤務時間を延長することを要求していますが、同意できませんでした。

雙方は、現(xiàn)代會社の制度規(guī)範に基づき、全興集団の持株権を譲渡することで合意した。

しかし、私たちは協(xié)議の約束があります。全興集団の持株権がどのように変わっても、水井坊社長は中國側の推薦で擔當します。これは當時の交渉の最低ラインです。

NBID：ディアジオホールディングス後、開発戦略について何か調整がありますか？

楊：最近、ディアジオは國內の専門調査會社に白酒業(yè)界に対して特別調査を依頼しました。新しい給料制度もだんだん形成されています。

現(xiàn)在、私達はすでにマーケティングセンターの給料を制定しました。3年に分けて市場化を実現(xiàn)しました。（今年は二年目の計畫を実行しました。）、企業(yè)內部の他の部門の給料は5年に分けて市場化を実現(xiàn)しました。

これは私たち雙方が結婚して踏み出した実質的な第一歩です。

いつ退任しますか？最大2年間働きます。

NBID：これから、全興グループの會長を辭めることを考えたことがありますか？

ヤン：きっと辭めます。

私は63歳になりました。企業(yè)制度によって、身體條件の許す限り、會社のレベルのリーダーは男性が65歳まで働けます。女性は60歳まで働きます。

でも、今は仕事を放り出そうとしても無理です。

公の場でこの話をするのは、軍心を安定させるためです。

NBBD：外部からの「全興ゴッドファーザー」の譽れはどう思いますか？

楊：「全興ゴッドファーザー」はもったいないです。

1989年、組織で私に3回相談してから、全興酒場に行くことに同意しました。

最初はとても孤獨を感じました。二年間の訓練を経て、クラスはだんだんいい雰囲気になりました。

全興グループは今日まで歩くことができて、私の一人の功労ではありませんて、150人の管理チームと全興グループの従業(yè)員の共同の努力の成果です。

NBC：社長を辭めてからの生活を考えたことがありますか？

楊：私は最後に世の中に別れを告げて、天壽を全うします。

でも、65歳になっても続けたら、私は方式を変えて、具體的な職務を引き受けないかもしれません。

何しろその地位にあっての政治だ。

関連規(guī)定によると、法定退職年齢になると、給料をもらわないアマチュアコンサルタントになります。

NBID：あなたの余暇はどう過ごしますか？

楊：私は付き合いが下手です。特に趣味もありません。

私は余暇にピンポンが好きです。ここ數年は仕事が忙しくて、運動する時間がありません。

それから、緊張した弦をゆっくりほぐしてみます。

記者の手記を硬骨漢に変えたら最後に江湖に別れを告げなければならない。

「インタビューを受ける唯一の要求は、客観的公正であることです。

今まで何年間も口を開けませんでしたが、外部からの誤読が多すぎて、レッテルが多すぎます。

楊肇基は言った。

10年間、體の多くの欠點、改制前の連れ合いが不幸にも病死し、改制中のさまざまな抵抗が楊肇基を倒すことはできませんでした。10年後、今、記者の前に座っている楊肇基さんは孤獨ではなく、高潔で、63歳の老人が次々と彼の體の中の鮮やかな上著を脫皮し始めました。

現(xiàn)在、全興グループの改制作業(yè)はほぼ完了しました。ディアジオの水井坊に対する統(tǒng)合の道は始まったばかりです。

また、水井坊の「壁の中に花が咲き、壁の外に香が咲く」という難局は、新たな舵取りが破れることを期待しています。

水井坊はこれからどう行きますか？

中外合資後のブランド統(tǒng)合の矛盾はどう解決しますか？

これらの問題は今楊肇基にとって答えにくいです。

しかし、水井坊の將來の発展は、楊肇基と水井坊管理チームがこの改制戦で最終的に成功するかどうかを決定し、業(yè)界が期待している。