2002年啟動改制后頭兩年，全興巨額虧損，2004年卻扭虧為盈，這是不是集團(tuán)管理層為收集籌碼設(shè)的局？品牌旁落會不會讓全興集團(tuán)董事長楊肇基內(nèi)心深處有一絲失落？

　　2011年7月8日，楊肇基接受了記者的獨家專訪。對于外界關(guān)心的身家話題、是否會套現(xiàn)股份、全興集團(tuán)10年改制的難點、何時交出“權(quán)杖”等敏感話題，首次進(jìn)行正面回應(yīng)。

　　他締造了水井坊品牌的銷售神話，卻又因水井坊被帝亞吉歐間接控股而背上“賣品牌”的罵名；全興集團(tuán)改制過程中，他說自己經(jīng)歷了太多辛酸苦辣卻不能向外界盡述。他就是全興集團(tuán)董事長楊肇基，一個被扣了10年“中飽私囊”帽子的人。

　　楊肇基說：“今天，我痛下決心首次對改制10年作個小結(jié)，希望能公開、透明地向外界展示一個真實的自己，讓公眾不左不右、不偏不倚地評說我。”

　　10年改制路 相對成功

　　NBD（《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者）：回望全興集團(tuán)改制10年的歷程，您覺得效果如何？

　　楊肇基（以下簡稱楊）：現(xiàn)在回過頭來看，不能叫絕對成功，相對成功說得通。目前，10年改制只是取得階段性成功，未來還有很長的路要走，還會有很多新問題需要我們?nèi)ッ鎸徒鉀Q。

　　NBD：改制過程中成敗的關(guān)鍵是什么？具體有哪些原則？

　　楊：我想，應(yīng)該是10年改制歷程中我們一直遵循的5項基本原則吧。

　　第一條應(yīng)該是合規(guī)合法，絕不闖一個政策“紅燈”。其次，開展工作必須形成全體員工的集體意志氛圍。當(dāng)時，有大概1200名國有企業(yè)員工身份的轉(zhuǎn)換問題，每名員工都是自覺自愿簽字認(rèn)可。員工轉(zhuǎn)換身份的方案，不是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子定的，而是經(jīng)職代會討論而定，改了至少3次。再次，整體改制的方案由政府指定的部門（當(dāng)時的體改委）主導(dǎo)，企業(yè)只扮演參與的角色，而且也經(jīng)企業(yè)職代會討論通過。第四，所有的債務(wù)風(fēng)險，即2002年6月30日前全興集團(tuán)國有資本退出時留下的5.2億債務(wù)風(fēng)險概由企業(yè)中層以上干部承擔(dān)。最后，10年改制必須經(jīng)得起歷史的檢驗?！　BD：為何2002年啟動改制開始的頭兩年間，全興出現(xiàn)巨額虧損，卻在2004年迅速扭虧為盈，這是否是全興集團(tuán)管理層為收集籌碼而專門設(shè)的局?目的在于今后企業(yè)業(yè)績增長后，能獲得更多的股權(quán)激勵資本？

　　楊：有這樣設(shè)局，來使自己付出更高代價的嗎？客觀上講，2002年，全興集團(tuán)國有資產(chǎn)實現(xiàn)高位變現(xiàn)，避免了國有資產(chǎn)的流失，而改制后的全興集團(tuán)將承擔(dān)更多的期間損益和資產(chǎn)減值。因為改制設(shè)定的基準(zhǔn)日是2002年6月30日，而不是2002年12月31日。也就是說，從2002年6月30日之后所有的新增稅賦、資產(chǎn)減值由改制后的企業(yè)承擔(dān)。還有比較重要的一點就是，全興集團(tuán)承擔(dān)了將四川制藥股權(quán)從上市公司剝離出時9692萬元的價差損失。如果全興集團(tuán)不承擔(dān)這部分損失，水井坊上市公司就會因連續(xù)兩年虧損被ST。

　　NBD：在盈盛公司成立之初，以您為首的18名理事作為代理人，代持盈盛公司股權(quán)，你們當(dāng)時是以個人資信和家庭財產(chǎn)權(quán)益質(zhì)押來承擔(dān)負(fù)債風(fēng)險。當(dāng)初，您是否考慮過如果有一天還不起賬的后果？您的決定是否取得家人的同意？

　　楊：我不僅要對家庭負(fù)責(zé)，更要對社會、員工、企業(yè)負(fù)責(zé)。不考慮改革風(fēng)險不可能，不考慮家人感受也不可能。這期間，我個人思想顧慮很重，壓力很大。我也有破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的決心。我相信，天道酬勤，十年努力總算取得階段性成功。

　　NBD：在您的帶領(lǐng)下，全興集團(tuán)經(jīng)歷了從國有獨資到民營企業(yè)再到外資控股的轉(zhuǎn)變，您如何評價這兩次企業(yè)關(guān)鍵性的改變？

　　楊：用8個字來評價：歷盡艱辛，矢志求索。

　　NBD：如今，全興、水井坊這兩個品牌一個交由上海糖煙酒集團(tuán)，一個由帝亞吉歐集團(tuán)間接控股，品牌旁落您內(nèi)心深處是否會有一絲失落？

　　楊：賣品牌的“賬”我不會認(rèn)。品牌旁落我既不驚訝也不失落。畢竟，一個是國際強勢同行企業(yè)，一個是國內(nèi)實力雄厚的同行資本。我相信，企業(yè)探索新的發(fā)展之路是值得的，全興品牌的振興、水井坊品牌的國際化必然會實現(xiàn)。

　　NBD：改制中的難點是什么？

　　楊：我個人認(rèn)為，10年改制中的難點，首先是水井坊如何走向市場，為中國白酒行業(yè)爭一口氣？其次是改革發(fā)展取得的可分享成果，不同利益主體間的矛盾（在職、退休、退養(yǎng)員工）如何協(xié)調(diào)？我們是個有中國特色的企業(yè)，要用改革的思維和方式來面對。

　　NBD：您被公眾誤讀的是什么？

　　楊：我覺得，應(yīng)該是外界給我們的改制強貼的“MBO”標(biāo)簽。

　　目前，盈盛公司民事信托受益人達(dá)1700多人。2009年，相當(dāng)一部分改制時未自愿參加信托持股的在職員工和改制的按規(guī)定不能自愿參加信托持股的退休、退養(yǎng)員工，也分享了改革發(fā)展成果。截至2009年底，已有1727人成為盈盛公司民事信托受益人，我們卻被外界硬貼上“MBO”標(biāo)簽，請問有這么龐大的管理層收購嗎？

　　最新身家9148萬元

　　NBD：據(jù)悉，在盈盛投資公司5780萬元的注冊資本中，您出資了1156萬元，占20%的股權(quán)，是第一大股東。請問，這筆資金中多少是您自籌的，多少來自信托借款？當(dāng)年，1156萬元可謂天文數(shù)字了。

　　楊：我當(dāng)時個人持有6%股權(quán)，代持了14%股權(quán)。從那時起，社會上就有關(guān)于我身家的“千萬說”、甚至“億萬說”的版本。后來，盈盛公司股東從18人調(diào)整為49名個人股東代持后，我個人名下也不再代持。

　　選擇代持是權(quán)宜之策。初始創(chuàng)建時，我們成立的是有限責(zé)任公司，股東少于50人即可。當(dāng)時已經(jīng)有120多名股東，如果全部持股，就得把企業(yè)變更為股份公司，運作相對復(fù)雜。所以，49人作為代表，幫其余人代持。

　　今天我首次向公眾介紹我出資的資本構(gòu)成。當(dāng)時，我持有盈盛6%股權(quán)，按照5780萬元的注冊資本來計算，我一共需出資約346.8萬元。第一筆錢是我的職務(wù)保證金150萬元，這早在改制前企業(yè)就定下來了。其次，是我改制前兩年扣稅后的年薪，兩年共42.4萬元。再次，改制前實施的“兩化”試點工作，我們團(tuán)隊的激勵資金共1110.4萬元，這筆錢是當(dāng)時120多名中層以上管理層共同享有的，其中我個人有66.62萬元。這三筆錢加起來為259.02萬元，余下的87.78萬元是信托償還本息后計入我個人名下的。

　　NBD：您計算過目前自己的最新身家嗎？

　　楊：太多人幫我算過身家，都不太準(zhǔn)確。最離譜的是，有人算出我的身家有9億多元。我大致給自己算了一下，不過，我認(rèn)為，這只是理論賬，僅僅是個數(shù)字游戲，不能流通沒有現(xiàn)金。（一邊按著計算器）我目前持有盈盛公司股權(quán)4.362171%，在帝亞吉歐間接控股水井坊后，盈盛公司持有全興集團(tuán)47%的股權(quán)，全興集團(tuán)又持有水井坊39.71%股權(quán)，水井坊的總股本為4.8855億股，7月7日水井坊的收盤價為23元。這樣算下來，我的最新所謂身家約9148萬元。

　　NBD：改制以來，全興集團(tuán)以及盈盛公司已為原國企退休/退養(yǎng)員工支付各項統(tǒng)籌外費用4443萬元，按現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，到2020年12月底前，盈盛公司還將擔(dān)負(fù)近4000萬元的支出。對于這一筆筆改革成本，您認(rèn)為值得嗎？

　　楊：付出改革成本，不僅是值得的，也是必須的。畢竟，全興企業(yè)生產(chǎn)要素構(gòu)成的特殊性，以及尊重老職工歷史貢獻(xiàn)的重要性，決定了改制后的盈盛公司必須承擔(dān)這樣的改革成本，也是企業(yè)承擔(dān)社會維穩(wěn)責(zé)任所必需的。

　　NBD：您會選擇將手中持股的盈盛股權(quán)套現(xiàn)嗎？

　　楊：在此我公開承諾，為保持團(tuán)隊穩(wěn)定，我絕不會將手中的盈盛股權(quán)套現(xiàn)。

　　水井坊董事長由中方擔(dān)任

　　NBD：據(jù)悉，盈盛投資轉(zhuǎn)讓全興集團(tuán)4%股權(quán)的最終價格是1300萬英鎊 （折合人民幣1.4億元），而全興集團(tuán)共持有水井坊1.9399億股，4%對應(yīng)的股權(quán)約為772萬股，按照停牌前30個交易日均價21.45元計算，此次轉(zhuǎn)讓全興集團(tuán)4%的交易價格應(yīng)在1.655億元以上。盈盛投資如此折價出讓全興集團(tuán)的4%股權(quán)，是否有賤賣資產(chǎn)的嫌疑？

　　楊：全興集團(tuán)股權(quán)是非流通股份，要約價格是按上市公司流通股份來算，這兩者不能等同。再說，最開始全興集團(tuán)43%的股權(quán)我們賣了5.17億，算下來每股6.1元。后來6%的股權(quán)我們出售了1.4億，算下來每股12元。這次，4%的股權(quán)又賣了1.4億元，差不多賣到18元一股?？梢哉f，我們不僅沒有折價出售，反而是溢價轉(zhuǎn)讓股權(quán)。

　　NBD：2008年您就辭去水井坊董事長一職，是否為帝亞吉歐控股提前鋪路？帝亞吉歐控股全興集團(tuán)，會不會有較大的人事調(diào)整？

　　楊：辭去水井坊董事長一職，是我個人承諾的兌現(xiàn)。外方戰(zhàn)略合作要求身體允許前提下盡量延長工作時間，我沒同意。雙方達(dá)成共識，依據(jù)現(xiàn)代公司制度規(guī)范，全興集團(tuán)控股權(quán)應(yīng)讓渡。但是，我們有協(xié)議約定，無論全興集團(tuán)控股權(quán)怎么變，水井坊董事長均由中方推薦擔(dān)任，這是我們當(dāng)年談判的底線。

　　NBD：帝亞吉歐控股后，在發(fā)展策略方面有什么調(diào)整嗎？

　　楊：最近，帝亞吉歐公司已經(jīng)委托國內(nèi)專業(yè)調(diào)查公司對白酒行業(yè)進(jìn)行了專項調(diào)查，新的薪酬制度也在逐步形成中。目前，我們已制定營銷中心薪酬分3年逐步實現(xiàn)市場化 （今年已落實第二年的計劃），企業(yè)內(nèi)部其他部門薪酬分5年實現(xiàn)市場化（今年已進(jìn)行第一年計劃）的策略。這也是我們兩方聯(lián)姻后邁出的實質(zhì)性第一步。

　　何時卸任 最多再干兩年

　　NBD：接下來，您考慮過辭去全興集團(tuán)董事長一職嗎？

　　楊：我肯定是要辭的。我已經(jīng)63歲了，依據(jù)企業(yè)制度，在身體條件允許的前提下，公司級別層的領(lǐng)導(dǎo)，男性可以干到65歲，女性干到60歲。但目前想撂挑子是辦不到的。我在公開場合首次講這個話題，就是為了穩(wěn)定軍心。

　　NBD：您如何看待外界給您的“全興教父”之譽？

　　楊：“全興教父”我不敢當(dāng)。1989年，組織上找我談了3次話，我才同意去全興酒廠。最初我感到非常孤獨，經(jīng)過兩年時間的磨合，班子才逐漸形成較好的工作氛圍。全興集團(tuán)能走到今天，不是我一個人的功勞，是150人的管理團(tuán)隊和全興集團(tuán)員工共同努力的成果。

　　NBD：您是否考慮過辭去董事長以后的生活？

　　楊：我終需告別江湖，頤養(yǎng)天年。不過，假如滿65歲還繼續(xù)做的話，我可能會換個方式，不再承擔(dān)具體職務(wù)。畢竟在其位才謀其政。按相關(guān)規(guī)定，到了法定退休年齡，我就得變成不拿薪酬的業(yè)余顧問。

　　NBD：您的業(yè)余生活將如何渡過？

　　楊：我不擅應(yīng)酬，也沒什么特別的愛好。我業(yè)余喜歡打乒乓球，這些年因為忙工作都沒有時間鍛煉。接下來，我要慢慢嘗試放松繃緊的弦了。

　　記者手記 改制硬漢 終需告別江湖

　　“我接受采訪的唯一要求就是，客觀公正。此前那么多年我都不能開口，外界對我的誤讀太多，給我扣的帽子太多。”楊肇基說。

　　10年間，身體多處毛病、改制前老伴不幸病逝、改制中的重重阻力都沒有難倒楊肇基，苦悶10年后，此刻，坐在記者面前的楊肇基，不再孤獨、清高，一位63歲老人開始一層層蛻下他身上的光鮮外衣。

　　目前，全興集團(tuán)的改制工作已基本完成，帝亞吉歐對水井坊的整合之路剛剛開始。同時，水井坊“墻內(nèi)開花墻外香”的困局正期待著新的掌舵者來打破。水井坊接下來該何去何從？中外合資后品牌整合的矛盾如何化解？這些問題現(xiàn)在對楊肇基來說，不便作答。但水井坊未來的發(fā)展，將決定著楊肇基和他的水井坊管理團(tuán)隊在這場改制之戰(zhàn)中能否最終成功，業(yè)界將拭目以待。