15年前に、邱光と電気會(huì)社を終えて、佐丹奴の服裝企業(yè)を勉強(qiáng)したいです。

現(xiàn)在、邱光との森馬服飾の市場(chǎng)価値は360億元で、5人の佐丹奴に相當(dāng)します。

邱氏の家族はどうやって寂寞無(wú)名から300億の財(cái)産を抱擁しますか？

投資信託周報(bào)の記者が森馬服飾會(huì)長(zhǎng)の邱光和をインタビューし、また會(huì)社の社長(zhǎng)、邱光と之子邱強(qiáng)靱で、読者にこの服裝種類の企業(yè)の経営パターンと企業(yè)文化の違いについてもっと多くのレベルを提供したいです。

父の邱光さんは90歳まで働くつもりだと言いました。

息子の邱強(qiáng)さんはびっくりしました。

きっと先に退職します?！?/p>

邱光和は一つです

15年前、邱光さんと邱強(qiáng)靱さんを銀行から呼び出して、不動(dòng)産會(huì)社を捨てて、三人を引いて、新しい企業(yè)になりたいです。

彼らは佐丹奴を?qū)Wぶつもりです。

現(xiàn)在、森馬服飾市場(chǎng)は360億元で、5つに相當(dāng)します。

森馬と同じ塹壕に入ったのは、「尋常路を走るな」というアメリカの服です。

その時(shí)価は332億円です。

周成建は裁縫から家を始めて、心が細(xì)かくて、邱光と出身の電器は販売して、市場(chǎng)に精通して、しかも利益を分かち合うことに優(yōu)れています。

今、周成建はすでに向きを変えて投資をしています。邱光とやはり毎朝八時(shí)半に出勤します。

邱強(qiáng)さんは社員と一緒に寮に住んでいます。

両社の魂の奧底には、大きな違いがある。

森馬をしないと、蘇寧になるかもしれません。

委託者を探して加工して、加工してから通過(guò)します。

多くの人は、森馬の軽資產(chǎn)モデルは、メトスボンビーを?qū)Wぶと考えています。

これは大きな誤解です。

愛(ài)國(guó)者スピーカーは、森馬の最初の「啟蒙者」です。

邱光さんと1951年溫州市の溫州海県で生まれました。

邱家は當(dāng)時(shí)村全體の一番貧しい一家で、邱光と14歳で學(xué)校をやめて畑で働き、16歳で軍隊(duì)に入りました。20歳で除隊(duì)した後、人民公社の半脫産幹部になりました。

一ヶ月40元の給料は貧しい家庭環(huán)境を改善できません。31歳の邱光さんと彼の人生最初の會(huì)社を創(chuàng)立しました。

邱光と先は愛(ài)國(guó)者になった華東區(qū)の総販売店で、後に愛(ài)國(guó)者の代工商になりました。

「愛(ài)國(guó)者の地上音響の金型はすべて私が開(kāi)発したものです。金型開(kāi)発後、広東省江門(mén)のコンピューター設(shè)計(jì)會(huì)社を探してください。

當(dāng)時(shí)、邱光さんは50萬(wàn)円を投資して、香港に行って愛(ài)國(guó)者の到著スピーカーの金型を大陸に「開(kāi)け」て、生産を委託して、自分はまた華東で販売していました。

第一に、委託生産です。第二に、私が持ってきたのも販売店に卸売りしています。これは私達(dá)が今生産しているのとは違って、外で販売しています。関係がありますか？

邱光と家電を作る時(shí)、溫州地區(qū)に限られていますが、すでに87の店舗があります。店舗は彼の直営店ではなく、お客さんの店です。

これは森馬さんの今の販売モデル、チャネルモデルと関係があります。そして私はこの87社の社長(zhǎng)とあまり緊密ではない協(xié)力の中で、このような基礎(chǔ)があります。そこで1997年になぜそんなに速く発展しましたか？これらの社長(zhǎng)も私に従ってくれました。彼らは私に転職して、全部私に回してくれと言いました。

邱光さんと1997年2月25日に第一陣の商品を受け取りましたが、その前にすでに27社の加盟商に署名しました。これらの加盟商は彼と一緒に家電を作ったのです。彼に対する信頼から、まだ製品を見(jiàn)ていない前に、早く契約しました。

彼はあなたの製品を見(jiàn)ていませんでした。あなたがこの市場(chǎng)に適しているかどうかは分かりませんでした。どんな値段で売ってもいいですか？

これらの業(yè)界にまたがって邱光和をフォローする友達(dá)は、森馬の基礎(chǔ)です。

その後、臺(tái)風(fēng)のために大きな被害を受け、邱光和の心を傷つけました。電気販売會(huì)社はこれで終わりました。

短い時(shí)間があって、彼は河南省の不動(dòng)産に転戦しましたが、それは彼の特技ではなくて、最終的に深い傷跡を収穫しました。

一朝ヘビにかまれたらしい。

10年後、中國(guó)の不動(dòng)産市場(chǎng)は非常に人気があり、邱光和も興味がありません。

冬ごもりの時(shí)、邱光と市場(chǎng)の上で服裝のブランド佐丹奴を発見(jiàn)して、その時(shí)このブランドは発展が盛んで、モードはまたかつて知り合ったようです。

1996年に森馬が成立したのは、中國(guó)の服飾カジュアル化が始まった年だった。

邱光さんは市場(chǎng)調(diào)査をしました。中國(guó)にはおよそ2000種類のレジャー服ブランドがあります。その中の大部分もバーチャル経営をして、ブランドを?qū)Г趣筏皮い蓼埂?/p>

森馬は2000の大軍の中の一本にすぎません。

「私は商売人です。家電の利潤(rùn)が下がり、カジュアルウェアに転業(yè)したのも商売人の立場(chǎng)です。どの業(yè)界がいいのか、どの製品が儲(chǔ)かるのか、どれを作ればいいですか？」

その時(shí)、佐丹奴、バンネ路は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の勢(shì)いで、邱光と大通りを見(jiàn)させました。

「服と家電業(yè)界も共通點(diǎn)があり、服の供給量體系は當(dāng)時(shí)の私の家電の規(guī)模とほぼ一致しています。

自分でサプライチェーンを決めて、ブランドを決めて、製品の位置付け、スタイル、価格を決めます。これは全部自分で掌握します?！?/p>

技術(shù)、研究開(kāi)発、設(shè)計(jì)の方面、家電をする時(shí)は鋳型に頼って、外部の資源を整合して、核心の技術(shù)に入って、製品をするのも同じです。

このデザインがいいと思います。コピーしてみます。あるいは改良してください。スタートはきっとこういう感じです。

森馬ブランドの位置づけのスタイルを製品の中に入れて、委託者に加工してもらい、加工した後にチャネルを通じて販売して、各店舗に卸売りして、最後に消費(fèi)者と面會(huì)して、この二つの業(yè)界の過(guò)程は極めて似ています。コピーできます。

私たちのモデルは、両方が外にいて、軽い資産を運(yùn)用して、短い板を外注して、長(zhǎng)い板を完成します。

邱光和氏によると、森馬は実はブランド商で、建設(shè)、管理、伝播ブランドです。

「家電業(yè)界から引退しないと、今日の蘇寧になりかねない」

邱光は自信満々に言った。

一體何の會(huì)社になりたいですか？

2009年まで、邱光とやっとはっきりと中國(guó)一のカジュアル服ブランドを作りたいと提案しました。森馬ブランドを隅々まで伝播します。

1996年、邱光和の息子邱強(qiáng)靱剛さん。

部隊(duì)から除隊(duì)して家に帰り、建設(shè)銀行で働いています。

邱光さんは彼にこのような企業(yè)をやりたいと言いました。事務(wù)室に座るのが嫌な邱強(qiáng)靱さんはすぐに退職して、父と一緒に創(chuàng)業(yè)します。

森馬さんの最初の5年間計(jì)畫(huà)は邱さんが強(qiáng)く參加したのは多くないです。彼はずっと広東にいて、森馬さんの生産と設(shè)計(jì)を擔(dān)當(dāng)しています?！干Rさんの生産は広東にあります。全體の研究開(kāi)発チームも広東にいます。溫州にはめったに帰りません。一ヶ月か二ヶ月で帰ります?！?/p>

私たち家族全體の感情はとてもいいです。私にとって、孝養(yǎng)を盡くすことが一番大切だと思います。

邱強(qiáng)靱に部隊(duì)から退役して、また広東に十年來(lái)行って、本當(dāng)に父の身の回りの時(shí)間にぼうっとして多くなくて、彼はできるだけ企業(yè)をしっかりと行うことを望んで、父を喜ばせて、これは彼の第一の動(dòng)力です。

2000年には森馬の規(guī)模は10億余りになりました。ビジネスを始めてから、企業(yè)が規(guī)模を備え始めた時(shí)に、邱式親子が気づきました。直面する問(wèn)題は違っています。

「父親とよく相談していますが、どのような企業(yè)になりたいですか？

困ったことがあります。企業(yè)は一定の規(guī)模に達(dá)して、多くの問(wèn)題に直面しています。多くの人に責(zé)任を持って、あなたの従業(yè)員、上流と下流、あなたの業(yè)務(wù)生態(tài)に関係があるこのグループの人たちはどう考えますか？

彼は森馬さんが続けてやっていくことを知っていますが、いつまでやったらどこまでいけるかは特に明確な概念がありません。

質(zhì)的な概念はあるが、量的な概念はなく、森馬氏は疑惑を抱いて拡張を続けている。

その時(shí)、上海に土地を取りに行きました。溫州企業(yè)では拡張が難しいので、溫州までの人材のコストが高いです。上海に行くかどうかは、事務(wù)室を移して、引越しの時(shí)に考えています。あなたの企業(yè)は一體どうなりたいですか？

邱は強(qiáng)く言いました。

私の父は比較的にしっかりしています。彼は服裝業(yè)界、第二、上海に引っ越して、大きな仕事をしています?！?/p>

しかし、2009年に至って、邱光とやっとはっきりと中國(guó)一のカジュアル服ブランドを作りたいと提案しました。森馬ブランドを隅々まで伝播します。

マッキンゼーが水をかける

「彼らは私の考えを否定しました」と邱さんは森馬を中國(guó)のH&Mにしようとしましたが、マッキンゼーに冷たい水を浴びせられました。

私たちは2009年にマッキンゼーと戦略的に提攜してから、明らかになりました。

これは比較的に完備したルート面、製品面、ブランド面であり、未來(lái)のマルチブランド発展戦略の初期計(jì)畫(huà)を含む。

邱強(qiáng)靱によると、當(dāng)時(shí)森馬さんは2014年に350億円の販売規(guī)模に達(dá)したそうです。

「當(dāng)時(shí)作った大きな枠を今も振り返って矯正しています。

ブランドの発展について話しました。どうやって信用市場(chǎng)でブランドを作りますか？ルートについても話しました?，F(xiàn)在の販売の理想基準(zhǔn)と実際の差はどれぐらいありますか？市場(chǎng)の密度、カバー率もあります。

マッキンゼーデータはサポートと経験指導(dǎo)を行い、森馬の目標(biāo)と方向を明確に精錬しました。

例えば、上海という都市は、どれぐらいの店をオープンすれば市場(chǎng)のニーズを満たすことができますか？

人口密度の推計(jì)によると、16～29歳の消費(fèi)者グループは上海でどれぐらいの人口がありますか？

「マッキンゼーは國(guó)內(nèi)外の極めて大きな資源と多くの優(yōu)秀なアパレル企業(yè)との提攜経験があり、確かに大きな啓発を受けています。

確かに、森馬さんが歩いている道は、前にたくさんの人が歩いてきました。

「觸発は比較的大きいです。例えばチャネル開(kāi)発の過(guò)程で、いくつかの増量部分を提出しています。例えば、店の標(biāo)準(zhǔn)を提示しています。森馬はその時(shí)店の基準(zhǔn)が多すぎて、標(biāo)準(zhǔn)がないことに等しいです?！?/p>

マッキンゼーはユニクロのケースを分析しました。二つの店しか開(kāi)けません。750平方メートルと1500平方メートルです。

「その製品、サプライチェーンの能力と組織によって、これは最も理想的な評(píng)価効果です。

森馬は何十平から何千平まであります。製品、サプライチェーン、運(yùn)営、ブランドイメージはとても複雑です。この中で最適化できます。

しかし、マッキンゼーの森馬戦略の矯正は、邱に強(qiáng)くさせられました。

邱強(qiáng)は森馬を中國(guó)のH&Mにしようとしましたが、マッキンゼーに冷たい水を浴びせられました。

彼らは私の考えを否定しました。私は気持ちがよくないです。今まで彼らに會(huì)っても、いつも冗談を言っています。

これは私達(dá)に焦點(diǎn)を合わせさせて、ブランドの文化の背景は異なっていますが、森馬は多くのブランドに発展して、更に多くの細(xì)分市場(chǎng)をすることができます。この方面の成功経験をコピーして入れます。

森馬は現(xiàn)在、新ブランドの企畫(huà)を開(kāi)始しています。順調(diào)にいけば、來(lái)年は新しいブランドが発売されます。

マッキンゼーとの協(xié)力の中で、邱強(qiáng)靱も合理的な良性競(jìng)爭(zhēng)が必要であることを痛感しました。

森馬の加盟店は香港とマカオを除いてほとんど全部営業(yè)しました。各省にはいくつかの代理店が必要です。これは私たちの未來(lái)の仕事です。

邱強(qiáng)靱に言って、1省の獨(dú)大、それの圧力もとても大きくて、良いのはすでに良くて、よくなくて、全體の省はすべて終わって、この中は3-4つの代理店を必要として、良性の競(jìng)爭(zhēng)を形成して、これらの人は相応して秩序が良い環(huán)境の下で、ケーキを大きくして、資源を調(diào)合して自分でするのがもっと良いです。

彼は「中國(guó)ではまだ95%のシェアがあり、視野が少し広くなります。

他人のやり方や考えに振り回されないで、自分の考えがないと、あなたは見(jiàn)失います。

上場(chǎng)によるモデルチェンジ

邱光と家族ホールディングスの森馬服飾は90%株を超えていますが、邱強(qiáng)はずっと強(qiáng)調(diào)しています。私たちはもう家族企業(yè)ではないです。

森馬のロードショーは他の民間企業(yè)とは違っています。

「他の會(huì)社で公演する時(shí)は、社長(zhǎng)か社長(zhǎng)が一手に発言します。

彼らは違って、社長(zhǎng)と社長(zhǎng)がそこに座っています。プロのマネージャーに紹介されます。

「実際には、自分をプロのマネージャーとして扱うことを求めています。例えば、私には何か個(gè)人的なことがあって、行政の人に解決してもらえないので、自分で解決しなければなりません?！?/p>

邱は強(qiáng)く言いました。特に上場(chǎng)してから、チーム全體の考えは調(diào)整に直面しています。

邱強(qiáng)靱に彼の父の親和性、誠(chéng)実さとチームワークの遺伝子を受け継ぎました。

「実は父は早くからチームを解決しています。

過(guò)程の中で、多くの親戚がいて、途中で多くの努力と調(diào)整をしました。

會(huì)社に帰ります。邱董事はいいスタイルを持っています。まず、彼はどんなことに対しても、著実に実行しさえすれば、彼はフォローと検査に行きます。

第二に、この過(guò)程で、どのような方策を決定する前に、彼はみんなと意思疎通して、合意に達(dá)します。

彼は、プロマネジャーの効果的な參加は、単に「執(zhí)行者」を演じるのではなく、會(huì)社の調(diào)和管理の鍵であると考えています。

転換するのは企業(yè)管理だけではなく、価値観もあります。

邱さんは去年の一年間、父は非常に大きなストレスを受けました。彼は上場(chǎng)成功後、父が少しリラックスできるように望んでいます。

「正直に言うと、父は大きな決心をしました。ただ彼の段階的な夢(mèng)を見(jiàn)ただけです?！?/p>

邱強(qiáng)靱に言うと、第一回の株主會(huì)見(jiàn)で、ある株主は森馬が當(dāng)日に破発したことを疑って、一緒に転んで、言ったのは比較的に深刻で、邱光と森馬が大きな動(dòng)きがあるかどうかを質(zhì)問(wèn)して、あるいは株主が買い戻しするなどの問(wèn)題があります。

「説明が難しいです。

私の父にとって、彼はすべての株を買ってもお金を稼ぐことができることを望んでいます。彼は自分のことを気にしていません。彼は當(dāng)時(shí)決めた株価に対して、このような期待はまったくありません。お金に不足しないで、お金にこだわらないです。

溫州の企業(yè)界であろうと、邱光和の友達(dá)圏內(nèi)であろうと、彼はずっと一、二を爭(zhēng)ういい人だと思われています。

彼にとって、これは彼の個(gè)人ブランドです。この數(shù)年來(lái)、彼とこの方面の価値観が衝突したら、彼のストレスは大きくなります。