目標(biāo)管理を行う時(shí)は、一般的に4つの手順に従います。1、目標(biāo)を確定するということは、企業(yè)の発展の実際の必要性と將來のビジョンによって確立された発展方向または達(dá)成すべき効果です。

目標(biāo)を確定する時(shí)、目標(biāo)の特徴を確定することに注意します。1、時(shí)効性、2重點(diǎn)を強(qiáng)調(diào)して、科學(xué)は簡(jiǎn)明です。3、目標(biāo)の現(xiàn)狀と存在する問題を深く分析する上で、科學(xué)的、客観的かつ強(qiáng)い対策措置を制定し、関連措置を科學(xué)的に量子化し、操作性が強(qiáng)いようにします。

企業(yè)の目標(biāo)はコントロールできるものと影響できるものに分けられ、コントロールできる目標(biāo)は機(jī)能部門または企業(yè)である。

一、分解の総目標(biāo)：企業(yè)の総目標(biāo)の核心を分解することは肝心な要素を探し出すことで、戦略目標(biāo)の肝心な支持要素を探して、一般的にトップダウンのシステム処理方法を採用して、まず最終目的から、目標(biāo)実現(xiàn)のルートと具體的にする必要があることを確定して、目標(biāo)の実現(xiàn)を保障して、同時(shí)に企業(yè)自身の存在する最大の欠點(diǎn)と克服の方法と手段を探します。

支持要素を探して全面的で、客観的で、真実と科學(xué)的で、できるだけ多くの目標(biāo)と関連がある形と隠れた要素とそれらの間の関連性を見つけます。

企業(yè)の目標(biāo)を支える要素を確立したら、その要素の重要性に基づいて並べ替え、全體目標(biāo)を個(gè)々の目標(biāo)に分解します。

目標(biāo)の分解によって、各職能部門に明確な目標(biāo)があるだけでなく、各職能部門を支える機(jī)能目標(biāo)も企業(yè)全體の目標(biāo)から分解できる。

二、目標(biāo)から部門まで：部門のコントロールできる目標(biāo)の分解は、部門の重要な機(jī)能要素から著手し、企業(yè)の目標(biāo)を各関連する職能部門に分解する。

分解の目標(biāo)は該當(dāng)部門の重要な機(jī)能の所在であり、部門が直接にコントロールできることであり、當(dāng)該部門の重要な業(yè)績(jī)（KPI）目標(biāo)であり、分解時(shí)に各部門の重點(diǎn)に基づき、目標(biāo)配分の重み付け比率を確定する。

確定した目標(biāo)を職能部門に分解する時(shí)、部門目標(biāo)間の橫方向の連絡(luò)、つまり部門間の左右の関連、全體の目標(biāo)が一致して、お互いに支持と協(xié)力を達(dá)成して、企業(yè)全體の目標(biāo)を中心にします。

三、目標(biāo)から従業(yè)員に制御できる目標(biāo)の分解：部門主管は部門の業(yè)績(jī)に対して総責(zé)任を負(fù)わなければならず、部門が直接にコントロールできる主要または肝心な目標(biāo)は主管が負(fù)擔(dān)または責(zé)任を負(fù)うべきである。

目標(biāo)分解の過程は企業(yè)の圧力伝達(dá)の過程であり、部下に目標(biāo)の接點(diǎn)を見つけます。

主管は各部下の職責(zé)を確認(rèn)し、目標(biāo)と関係がある従業(yè)員を確定し、目標(biāo)の重み付けを分擔(dān)し、目標(biāo)の分解の上下貫通と転位がないようにする。

同時(shí)に、従業(yè)員の目標(biāo)は上級(jí)目標(biāo)の延長(zhǎng)と更なる細(xì)分化であり、目標(biāo)の分解時(shí)には、これらの細(xì)分化と組み合わせられた処理措置または方案を制定してこそ、部下の目標(biāo)はより効果的に上級(jí)目標(biāo)の実現(xiàn)を支えることができる。また、目標(biāo)分解は人がコントロールできる範(fàn)囲を把握しなければならない。

従業(yè)員個(gè)人は目標(biāo)を達(dá)成する時(shí)、橫の連絡(luò)をやり遂げて、互いに協(xié)力して協(xié)力します。

部門の主管は部門の目標(biāo)を負(fù)擔(dān)する以外に、従業(yè)員に対する管理、指導(dǎo)、育成、審査などの職責(zé)を負(fù)わなければならない。

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目標(biāo)分解の成功には以下の條件が必要です。

條件一、科學(xué)的戦略：従業(yè)員一人に企業(yè)の発展方向と企業(yè)ビジョンを理解させ、企業(yè)戦略の真の意味と実現(xiàn)可能性、科學(xué)性を理解し、企業(yè)の従業(yè)員に対する期待や要求の行動(dòng)方式を理解させる。

社員に戦略目標(biāo)の実現(xiàn)を心がける。

彼らは目標(biāo)任務(wù)を?qū)g施する時(shí)、企業(yè)の戦略目標(biāo)との統(tǒng)一性を維持し、積極的に校正を行い、自分が目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する時(shí)の行動(dòng)、仕事などの規(guī)範(fàn)を點(diǎn)検することができます。

條件二、文化交流：目標(biāo)の制定と実施は大量のコミュニケーションが必要で、情報(bào)の共有を?qū)g現(xiàn)する。

企業(yè)の目標(biāo)の制定と分解、部門間の橫方向の調(diào)整は、企業(yè)が経営決定類の會(huì)議を開いて、戦略目標(biāo)に対する説明を通じて、各職能部門の主管者の參加を通じて、各級(jí)の管理者が企業(yè)戦略目標(biāo)をより認(rèn)識(shí)し、より明確にする必要がある。

同時(shí)に會(huì)議では、各職能部門の全體的な目標(biāo)または目標(biāo)の一部に対する意見、提案、懸念、または要求に耳を傾け、企業(yè)や部門の目標(biāo)を適時(shí)に修正し、懸念やフィードバックをタイムリーに解決することができます。

部門內(nèi)の目標(biāo)の分解は、部門內(nèi)で意思疎通を行い、互いに意見を聞き、最終的には目標(biāo)分解の確認(rèn)を行う。

條件三、企業(yè)トレーニング：企業(yè)トレーニングを通じて、従業(yè)員に企業(yè)戦略目標(biāo)體系は巨大なシステムであることを認(rèn)識(shí)させ、その実現(xiàn)は一定の可能性、客観性と科學(xué)性がある。

戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するには、企業(yè)は全體を通して考え、結(jié)果だけではなく、重要なプロセスを重視する。

同時(shí)に従業(yè)員（特に管理者）に具體的な目標(biāo)分解方法、手順を把握させ、目標(biāo)分解の有効性、科學(xué)性を保障する。

條件四、管理授権：即ち、階層管理を?qū)g行し、分責(zé)分権を?qū)g行すること。目標(biāo)責(zé)任を?qū)g行し、動(dòng)的管理を強(qiáng)化すること。

目標(biāo)管理は二つの核心目的を達(dá)成します。即ち、コントロール、激勵(lì)です。

上記の2つの目的を達(dá)成するには、必ず実行しなければならない：1、目標(biāo)の実施を追跡して企業(yè)の効果と効果を結(jié)びつけるかどうか、2、追跡してすでに月または週計(jì)畫任務(wù)書制度を確立したかどうか、3、目標(biāo)の実施過程を追跡して、各級(jí)の主管は科學(xué)、客観、公正な評(píng)価、検査、診斷、調(diào)整、その結(jié)果はどうですか？