世界中に

企業(yè)は価値チェーンの設(shè)計(jì)から、

デザインはルートです

設(shè)計(jì)開発能力を高めるには、適切な長期的な投資が必要です。

この前提の下で、中國の服裝企業(yè)は以下のいくつかの方面から力を入れることができます。

デザイナーの強(qiáng)い心を育てる。

「海外のデザイナーと付き合っていたら、コーヒーを飲むのはいつまでも遅れてはいけないということが分かりました。

これは人の生活です。スローカルチャーです。ゆっくりと仕事をしてください。

北京依文集団の夏華會(huì)長は「また、彼が有名なデザイナーでなくても、心から誇りを持っている」と感慨深げに語った。

夏華にとって、國內(nèi)のデザイナーは彼らと比べて、生活様式から心の価値観まで違います。

海外のデザイナーがデザインしたものが全部売れているとは限りませんが、彼らは十分な自信を持っています。

國內(nèi)の大部分のデザイナーはやはり生存のために設(shè)計(jì)しています。もしこのデザインがうまくならなかったら、社長に怒られて、ボーナスももらえないかもしれません。

だから、企業(yè)はデザイナーに十分な尊重を與えるべきです。デザイナーの自信を育てるには長いプロセスが必要です。

設(shè)計(jì)システムの管理をしっかりと行います。

設(shè)計(jì)開発はシステムエンジニアリングであり、前期の企畫と全體配置を含むだけでなく、中間の設(shè)計(jì)開発そのものも含めて、後期完成品のシステム市場運(yùn)営も含めて、これらの環(huán)節(jié)はシステム管理が必要で、そうでないとお互いに逸脫しやすいです。

國內(nèi)の服裝の企業(yè)はいつも製品の走り量の情況だけを重視して、明らかに設(shè)計(jì)開発の持続性発展とブランド価値の増値に役立ちません。

転化能力を高める。

オリジナルの能力の不足を補(bǔ)うことができます。

オリジナルの設(shè)計(jì)開発能力を備えていない場合、企業(yè)は模倣した上で、中國の文化と消費(fèi)者の需要を結(jié)び付けて転化することができますが、この転化には自分のオリジナルのものを含める必要がありますが、100%オリジナルではありません。

例えば、流行の傾向と市場の需要によって、いくつかデザインをして、製品の中で技術(shù)の含有量を増加して、もし転化は所定の位置につくならば、付加価値を高める効果をも達(dá)成することができます。

設(shè)計(jì)選択板パターンを最適化する。

中高級(jí)の服を作る企業(yè)では、デザイナーが服の板を主導(dǎo)するのが一般的です。

企業(yè)はさらに設(shè)計(jì)選択板の方式を改善し、最適化し、不必要なリスクを回避することができる。

マーケティングは葉です

服裝ブランド価値を高めるマーケティング戦略において、ブランド文化、細(xì)分化とルート運(yùn)用の三つの問題を重點(diǎn)的に解決するべきである。

だんだん豊かになるブランドの文化の內(nèi)包。

服のブランドは低付加価値から高付加価値への転換には一つの過程が必要であり、ブランドは文化的な基礎(chǔ)が絶えず累積する必要がある。

夏華は、現(xiàn)在の中國の服裝ブランドの時(shí)間はまだ短すぎて、「文化接ぎ木をしっかりと行い、中國の獨(dú)特な文化をブランドの內(nèi)在的な構(gòu)成部分に転化させ、ブランドの価値支持體系を構(gòu)築する。

文化接ぎ木の論理性が合理的になりさえすれば、いつか接ぎ木に成功します。

ブランドの文化を豊かにする過程で、企業(yè)は更に特に細(xì)部を強(qiáng)調(diào)するべきで、細(xì)い點(diǎn)をブランドの血液の中に溶け込ませて、それをブランドの文化の重要な構(gòu)成部分にならせます。

製品の細(xì)分化はブランドの伸びと有度である。

服の製品もライフサイクルと市場放射度があります。市場の細(xì)分化によって導(dǎo)入された製品の細(xì)分化は當(dāng)然のことながら、ブランドの伸びを?qū)g現(xiàn)します。

歩森服飾株式有限公司の王建軍総経理は「未來のブランドは今ほど多くはない。

ブランドの位置付けはより正確で、専門、細(xì)分化されます。今のように大きくて全體的ではありません。」

もちろん企業(yè)もはっきりと認(rèn)識(shí)するべきで、ブランドの拡張と授権業(yè)務(wù)もブランド価値の増減の両刃の剣です。

世界的に有名なブランドのアルマーニはブランド拡張戦略を採用し、巨大なブランドピラミッドを構(gòu)築し、またライセンス業(yè)務(wù)を採用して製品ラインを拡張し、長期的な提攜の看板工場と一部のフランチャイズ経営者を買い戻して、生産とルート環(huán)節(jié)に対するコントロールを強(qiáng)化しました。

これらの方法は急速にブランドの影響力を拡大しましたが、長すぎる製品ラインと過度なブランドの伸びも、そのブランドのハイエンドイメージを大幅に希釈し、そのブランド価値を損ないました。

チャネルモードを革新する。

ブランドの位置づけに影響がない場合、企業(yè)は経営の業(yè)態(tài)の転換を試みることができる。

ユニクロ、H&M、ZARAなどのブランドは中國市場に進(jìn)出する時(shí)に売場概念を?qū)毪筏啤ⅴ供`パー型のセルフサービスの方式を採用して、同様に國內(nèi)の消費(fèi)者の熱い支持を引き起こします。

また、多くのアパレル企業(yè)は電子商取引のプラットフォームを構(gòu)築しようと試みていますが、自主的に外注するのは各自の実態(tài)によって決められています。

戦略は枝葉だ

グローバルアパレル価値チェーンと國內(nèi)アパレル価値チェーンの中で有利な地位を獲得するには、企業(yè)は戦略面で以下のいくつかの方面の運(yùn)営を考慮してもいいです。

産業(yè)チェーンの集積?革新。

「全體の産業(yè)環(huán)境は私達(dá)に設(shè)計(jì)、研究開発、ブランド、マーケティングなどの面でレベルアップさせています。

國際市場では、中國のアパレル業(yè)界は新たな位置づけを求めています。

陳大鵬によると、イタリアの産業(yè)群集地には中小企業(yè)が集まっています。彼らは大ブランドと協(xié)力して、非常に専門的ですが、中國企業(yè)の価値チェーンへの上端発展を非常に警戒しています。

同じように、中國の服ブランドが出てきたら、非常に良い國際サプライチェーンのサポートがないと、大変です。

サプライチェーンプロセスを構(gòu)築するには、本當(dāng)に下から上へ管理プロセス體制を形成し、國際と接続する必要があります。

これは今の中國の服裝企業(yè)には不足しています。」

程偉雄説。

ハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む。

中國のアパレル業(yè)の長期的な輸出志向型戦略は、國內(nèi)のアパレル企業(yè)が低レベル要素で世界の価値チェーンに切り込み、世界のローエンド需要市場に切り込むように誘導(dǎo)した。

海外の研究者であるGereffiの実証研究によると、世界的なアパレル価値チェーンの中で、技術(shù)のレベルアップ、製品のレベルアップ、機(jī)能のアップグレードに従ってチェーンアップグレードの4つのプログレッシブアップグレードルートにアップグレードします。

また、技術(shù)のアップグレードと製品のアップグレードの二つの段階には急速なアップグレード空間があり、機(jī)能アップグレードとチェーンアップグレードの段階には突破しにくいことを示しています。

そのため、中國の服裝企業(yè)はOEMからODM、OBMへと段階的にアップグレードするルートを取って自分の価値チェーンの中の地位を昇格させる以外に、直接にハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む方式をとることができて、これによって直接に世界価値チェーンの競爭に參與します。

これは中國のアパレル企業(yè)の世界ファッション界での発言権を高めるのに役立ちます。

國內(nèi)の一部のハイエンドのアパレル企業(yè)を位置づけて、すでにこのような試みをしています。