中國(guó)は世界貿(mào)易機(jī)関に加入してから、対外投資も急激に増加し始めました。

2002年の27億ドルから昨年まで161億ドルに増加しました。

27億ドルから161億ドルまでの數(shù)字は驚くべきものではない。

一體何が中國(guó)にこのように高い対外投資の増加があるように促しますか？

中國(guó)企業(yè)は外に出ていく過程で、どのような最も學(xué)習(xí)と検討に値する経験がありますか？

戦略的ポジショニングと経路選択はどうすればいいですか？

どうやって外に出る成功率と効率を高めますか？

「中國(guó)企業(yè)が出て行く」という一連の報(bào)道の中で、本紙記者は國(guó)務(wù)院発展研究センターの対外経済研究部の隆國(guó)強(qiáng)副部長(zhǎng)と國(guó)家発展改革委員會(huì)の対外経済研究所の張燕生所長(zhǎng)にインタビューしました。

出去はまだ試水段階にあります。記者：中國(guó)は世界貿(mào)易機(jī)関に加入してから、対外投資も急速に伸びてきました。2002年の27億ドルから去年の161億ドルに増加しました。

そのため、中國(guó)企業(yè)の対外投資はすでにブームになったと考える人が多いです。

お二人はこの意見に賛成しますか？

隆國(guó)強(qiáng)：國(guó)內(nèi)國(guó)外の環(huán)境は中國(guó)企業(yè)の海外進(jìn)出を非常に支持していると言えます。

しかし、私たちはもう「投資ブーム」の段階に來たとは言えません。

調(diào)査の中で、私達(dá)は発見して、確かにだんだん多くなる企業(yè)が投資の意識(shí)を強(qiáng)めることを始めて、しかし、彼らの現(xiàn)在の狀態(tài)はすべて“試水”の段階があるので、本當(dāng)によく泳いだのはまだ多くありません。

張燕生：中國(guó)が現(xiàn)在出て行く狀況は、1979年の改革開放の初期に投資誘致を開始したばかりの段階のようです。

いわゆるますます巨大な中國(guó)資本の多國(guó)籍企業(yè)グループに対して、これは高すぎるとは言えません。

記者：中國(guó)企業(yè)のグローバル化の過程の中で、中國(guó)企業(yè)は外に出て行ってどれらの最も學(xué)ぶべきな経験がありますか？

隆國(guó)強(qiáng)：企業(yè)は水泳を?qū)Wぶように出てきて、水の中に飛び込まなければ、永遠(yuǎn)に學(xué)べません。

最近の數(shù)年間で、中國(guó)企業(yè)は多くの挫折を経験しましたが、多くの経験を得ました。

多くの企業(yè)が対外投資を通じて世界に資源を配置する空間を広げ、一部の資源型企業(yè)は海外資源の開拓権を取得し、企業(yè)の多國(guó)籍経営能力を向上させました。

_またいくつかの企業(yè)が國(guó)際マーケティングのルートを獲得しました。

例えばTCLは対外投資を通じて、北米の販売ルートを使って、企業(yè)の発展に有利です。

記者：では、どの中國(guó)企業(yè)が世界経済に溶け込んで一番成功していますか？

張燕生：中國(guó)の民間企業(yè)が活躍しているところでは、企業(yè)の進(jìn)出のペースも比較的速いです。例えば、浙江、福建のいくつかの企業(yè)は、その生産の比較的優(yōu)位性のある製品、靴、紡織服裝、皮衣などはイタリア、フランスで見られます。

その次に、いくつかの実力の十分な國(guó)有企業(yè)で、あるいは制度を変えた後の株式會(huì)社で、中興通迅、ハイアール、ファーウェイなどの有名な企業(yè)のようです。

彼らは世界各地で出撃しています。南アジア、東南アジア、アフリカ、歐米などで代理店と販売店を見られます。

彼らが出て行った実踐によると、中國(guó)の優(yōu)位はすでに服裝やカバンのような製品だけではないということです。

もう一つは、中國(guó)が現(xiàn)在海外にあるプロジェクトの単位、例えば中建などの企業(yè)の海外請(qǐng)負(fù)工事、及び中國(guó)銀行がアフリカ、ラテンアメリカなどに建設(shè)した新しいモデルです。例えばアンゴラモデル、ベネズエラモデル、アルジェリアで65億ドルの請(qǐng)負(fù)工事などが含まれています。これらの多くは國(guó)家戦略の一部を牽引する必要があります。全世界の範(fàn)囲でエネルギー、資源供給、市場(chǎng)を開拓する必要があります。そのために、政策銀行と企業(yè)の緊密な協(xié)調(diào)が必要です。

慎重に「腐ったアップル」を買収する記者：中國(guó)系企業(yè)の対外合併では、多くの失敗があった。

今の中國(guó)企業(yè)は外に出てどれらの困難と問題に直面しますか？

どんな重要な教訓(xùn)がありますか？

中國(guó)系企業(yè)はいくつかの共通の欠點(diǎn)がありますか？

どうやって改善しますか

張燕生：外に出る戦略の難しさを?qū)g行するには、まず海外企業(yè)の経営管理、財(cái)務(wù)管理及びリスク管理が國(guó)際化を?qū)g現(xiàn)できるかどうかが主です。

次に人材が現(xiàn)地化できるかどうか、國(guó)內(nèi)派遣人員を含めた各種待遇が現(xiàn)地化できるかどうか。

また、國(guó)際基準(zhǔn)に適合した海外國(guó)有資産及び社內(nèi)管理構(gòu)造の監(jiān)督管理體制とメカニズムを確立することができますか？

これらの難點(diǎn)を確実に解決するには、まだ長(zhǎng)い時(shí)間が必要です。多くの中國(guó)企業(yè)が実踐の中で徐々に解決する必要があります。

隆國(guó)強(qiáng)：私達(dá)は調(diào)査をする時(shí)、多くの企業(yè)が対外投資をする時(shí)、調(diào)査の手順が足りないことを発見しました。

一部の企業(yè)家は一時(shí)の衝動(dòng)によって、頭を叩くと投資に行きます。このような投資は多くの悪い結(jié)果をもたらしました。

我が國(guó)企業(yè)はまだ投資銀行、コンサルティング會(huì)社という仲介機(jī)構(gòu)を十分に利用してフィージビリティスタディを行う習(xí)慣を身につけていません。

我が國(guó)の企業(yè)が外に出る時(shí)、必ずステッキを使って、投資の決定の過程で、買収合併の時(shí)、相手の狀況を知る時(shí)、経験のある多國(guó)籍企業(yè)、全世界コンサルティング會(huì)社の経験を借りることができます。

記者：中國(guó)企業(yè)はどうやって戦略的位置づけとルート選択を行うべきですか？

どうやって外に出る成功率と効率を高めますか？

張燕生：まず企業(yè)文化の面での困難です。

M&Aは資産を取得しただけで、中國(guó)企業(yè)文化と現(xiàn)地企業(yè)文化の有効な融合を?qū)g現(xiàn)することが重要です。

重要なのは相手を統(tǒng)合して、相手に統(tǒng)合されないことです。

前世紀(jì)80年代、日本のトヨタなどの自動(dòng)車企業(yè)はアメリカ企業(yè)を買収合併する過程で、民族、企業(yè)文化と現(xiàn)地文化の衝突に遭いました。

この點(diǎn)は注意しなければなりません。

隆國(guó)強(qiáng)：企業(yè)買収はアップル買収のようです。

買収を通じて投資に行く企業(yè)が多いです。

これは例えば「腐ったリンゴ」を買い付けたとしても、これらの「腐ったりんご」は比較的弱い企業(yè)の手に入ると、さらに悪くなる。

ですから、買収は必ずタイミングを把握しなければならないと言っています。

國(guó)內(nèi)の一部の企業(yè)が海外でM&Aを合併する時(shí)、執(zhí)著価格が低くて、意外にも人の夕日産業(yè)を買収してきました。これはまだ発展し続けることができますか？

多くのコンサルティング會(huì)社の調(diào)査によると、國(guó)際合併の成功率は大體30%しかないです。

例えば、最近ベンツとクライスラーは9年間の「結(jié)婚」を経て、また「離婚」しました。クライスラーをうまく統(tǒng)合していません。國(guó)際経験が少ない中國(guó)企業(yè)にとって、統(tǒng)合面の挑戦はもっと厳しいです。

群れの優(yōu)勢(shì)はどのように発揮しますか？

記者：中國(guó)資本の多國(guó)籍企業(yè)は巨大な群體を形成していますが、現(xiàn)在はかなりの程度で、中國(guó)企業(yè)はより多くの単兵に頼って奮闘しています。

グローバル化の過程で、群體優(yōu)勢(shì)はどのように効果的かつ合理的に発揮すべきですか？

長(zhǎng)期的な戦略を持つべきで、短期間で黒字にする態(tài)度を持たず、対外投資を企業(yè)発展の戦略內(nèi)容として慎重に考慮すべきで、それによって相応の管理計(jì)畫を制定し、現(xiàn)地との各種関係を調(diào)整し、一部の企業(yè)は短期の利益に駆り立てられて、現(xiàn)地で悪い影響を與え、中國(guó)企業(yè)の全體の利益を損なった。

第二に、現(xiàn)地の資源を統(tǒng)合し、経験のある他の國(guó)の管理者を含む。

最後に、環(huán)境保護(hù)などの面で企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任意識(shí)を確立し、企業(yè)イメージを向上させ、模範(fàn)となるように注意すべきです。

実際、中國(guó)で成功した外國(guó)企業(yè)がたくさんあります。中國(guó)企業(yè)のこの面での教師になります。彼らをよく研究して、回り道を少なくします。

張燕生：國(guó)內(nèi)から出て行った一部の企業(yè)は、まだ誠(chéng)実と信用のない、規(guī)範(fàn)化しないなどの行為があり、中國(guó)企業(yè)の全體像に大きな損害を與えました。

ハイアールなどの企業(yè)との優(yōu)秀な政策立案者交流において、彼らは皆、企業(yè)が出て行くのは完全に経済行為ではなく、政治、文化、社會(huì)面の內(nèi)容も含まれていると表明しています。

ハイアールはかつてアメリカの第二の家電メーカーの米泰克を買収しようと試みましたが、法律や社會(huì)など各方面の抵抗と障害に遭いました。現(xiàn)地の主流メディアもハイアールの現(xiàn)地イメージに不利な報(bào)道を大きく掲載しています。同じことは日韓でも起きました。

ある意味では、企業(yè)家は企業(yè)家だけでなく、外交家、政治家、社會(huì)活動(dòng)家であるべきです。

國(guó)務(wù)院特別手當(dāng)専門家、國(guó)務(wù)院発展研究センター対外経済研究部副部長(zhǎng)、アメリカブルッキンス學(xué)會(huì)訪問研究員、アメリカジョージ?ワシントン大學(xué)訪問學(xué)者。

張燕生：國(guó)家発展改革委員會(huì)対外経済研究所所長(zhǎng)、國(guó)家発展改革委員會(huì)対外経済研究所所長(zhǎng)、研究員、中央財(cái)経大學(xué)、華中科技大學(xué)などの兼職教授が、國(guó)務(wù)院からの政府特別手當(dāng)を受けています。