この二年間、多くの消費(fèi)財(cái)會(huì)社はチャネル調(diào)整を急いでいます。加盟システムを意識(shí)して緊縮し、直営端末の建設(shè)に力を入れています。メンズの業(yè)界については、例えば七匹狼は今年上半期に直営店51店が追加され、ルート統(tǒng)合は卸売りから小売へと転換し続けています。九牧王の直営販売収入は総売上高の40%を占めています。ヤゴール[9.24-0.96%研報(bào)]は去年から加盟端末數(shù)を縮小しています。直営店は自身のチャネル端末で78%の割合を占めています。テーマの中の強(qiáng)者、もとはただの招商部を、細(xì)分化します。販売するセンター運(yùn)営するセンターとルートセンターによって、直営店と加盟する店の管理はもっと効率的です。

消費(fèi)ブランドは直接端末を掌握することを望んでいます。きっとより速く市場(chǎng)情報(bào)を得て、方策決定の過程を加速したいです。しかし、この背後には組織構(gòu)造をさらに整理し、再構(gòu)築する必要があります。戦略の青寫真は実行力になります。

一ヶ月前に、3000數(shù)名のディーラーがアモイに集まり、力覇グループの2012年新品発表會(huì)に參加しました。期間中、いくつかの新しく加盟したディーラーは、この晉江で創(chuàng)業(yè)し、31年の歴史を持つアパレル企業(yè)は、すでに本社を上海に移転していることを続々と知った。

移転本部は、このファミリー企業(yè)の危機(jī)感の深さによるものです。以前は粗放型の成長(zhǎng)だったとすれば、その後、組織構(gòu)造と人材準(zhǔn)備が會(huì)社の持続的な拡張に適応できるかどうかが、會(huì)社の基幹産業(yè)が成長(zhǎng)できるかどうかの鍵となる。そこで、上海で足場(chǎng)を固めた後に、1度の新しい変革もすぐさま到來します。

任國(guó)強(qiáng)と彼のチームは今回の組織再建プロジェクトに參加しました。このローランベルグ管理コンサルティング會(huì)社の執(zhí)行役員はこのメンズ企業(yè)を診斷しました。そこで去年から、力覇はもとは散亂して、粗放な部門を10數(shù)個(gè)の中心に再分割しました。例えばブランドセンター、生産センター、販売センターなど、各センター內(nèi)にいくつかの細(xì)分な部門が設(shè)けられました。新しいアーキテクチャの基礎(chǔ)の上で、力覇は組織內(nèi)の授権體系と仕事の流れを調(diào)整して、もとの粗放式の管理モードから高効率、精密化の運(yùn)営體系に転換することを望んでいます。

しかし、この再構(gòu)成の過程は分かりやすい。家族のコントロールとシステム化運(yùn)営のバランスだけでなく、「空挺兵」と「元老」がどうやって會(huì)社の中で「共存」するかという問題も含まれています。結(jié)局、管理権の移行と再生は各種の“痛み”を満たして、どのように會(huì)社の成長(zhǎng)を妨げない情況の下で安定的に権力の引継ぎの難関を?qū)g現(xiàn)して、強(qiáng)者はまだ模索の過程の中にあります。

センター責(zé)任制

再編成前に、會(huì)社の內(nèi)部組織構(gòu)造は「サプライチェーン、マーケティングチェーン、ブランドチェーン」などのチェーンで區(qū)分され、機(jī)能関連部門はチェーンの下に分類され、各チェーンは全部総経理を配置しました。しかし、このポストの設(shè)置は任國(guó)強(qiáng)では合理的ではないようです。

過去に、歴史的な理由から、チェーンごとに専門の社長(zhǎng)がいましたが、これは不適切でした。そこで、コンサルティング會(huì)社を通じて整理した後の強(qiáng)豪は各チェーン上の部門を十?dāng)?shù)個(gè)の「中心」に再分割することを試みました。

例えば、元のブランドチェーンはブランドセンター、販売センター、小売運(yùn)営センター、チャネルセンターなどに區(qū)分されています。これに対応するのは、十?dāng)?shù)か所の「センター」の上に、いくつかの異なる業(yè)務(wù)を受け持つ副総裁を設(shè)けています。彼らの職責(zé)は上から下へ引継ぎ、関連分野で社長(zhǎng)の仕事を協(xié)力することです。

新しい改造の中で、販売センターは全國(guó)の販売店と加盟店を管理し、小売運(yùn)営センターの主管端末の標(biāo)準(zhǔn)化を擔(dān)當(dāng)し、店舗をサポートしています。チャネルセンターは新店の拡張に専念しています。しかし、その前に、社內(nèi)には伝統(tǒng)的な投資部しかありませんでした。

これらの機(jī)能センターの設(shè)立に伴い、元の粗放な管理スタイルを変えようとしています。強(qiáng)覇ブランドの中心監(jiān)督の楊平氏によると、以前は開店の指標(biāo)がよく分かりませんでした?！冈─悉嗓欷挨椁い蔚辘ⅳ盲郡韦?、どの店の大體の狀況があいまいですか？」加盟店の基準(zhǔn)が強(qiáng)豪の要求に合致すれば、大きな支持を與えることができますが、もし店が小さすぎて、地域がよくないなら、政策を支持するどころか、反対することもあります。彼は言った。

もう一つの例は、再結(jié)成前の企畫部とメディア部はブランドの全體意識(shí)がないということです。このようなアーキテクチャの下で、ブランドの將來の計(jì)畫、目標(biāo)、全體の設(shè)計(jì)は何かを考える人は少ない」と楊平氏は述べた?，F(xiàn)在、この二つの部門はブランドセンターの下に置かれ、部門は5つに増えました。それぞれブランド企畫部、市場(chǎng)研究部、広報(bào)部、広告部と取引先関係管理部で、機(jī)構(gòu)はより健全に設(shè)置され、分業(yè)もより明確にしています。

さらに、「中心」という概念は、いくつかの仕事に近い部門を集めて、その上にある総監(jiān)を設(shè)置し、「彼がいくつかの部門にまたがる?yún)f(xié)調(diào)計(jì)畫を行う」というもので、任國(guó)強(qiáng)は「ある程度、中心は小さい部門を大部門とし、総監(jiān)レベルから直接に一部の協(xié)調(diào)問題を解決する」と語っています。この基礎(chǔ)の上で、各中心の內(nèi)部にはより細(xì)分化された二級(jí)部門が設(shè)けられているということです。

ボス「整頓」

部門の再編が會(huì)社の運(yùn)営の流れに変化するについて、任國(guó)は強(qiáng)く指摘しています。國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)は過去に流通を主とする卸売モデルを采用していました。

しかし、今は服裝業(yè)界全體がブランド化を経験しています。ブランドのイメージと知名度が特に重要になります。

このような情況の下で、卸売りのモードの弊害は次第に現(xiàn)れてきました。ブランド商は端末のコントロール能力が弱いため、「店舗の場(chǎng)所選び、陳列とカスタマーサービスの流れがよく分かりません」。

この現(xiàn)狀を認(rèn)識(shí)した後、強(qiáng)豪はルートセンターと小売管理センターを設(shè)立し、端末の小売能力をコントロールし改善することを試みる。

プロセスとライセンス

力覇の各項(xiàng)目の管理が細(xì)やかになっても、長(zhǎng)い間、會(huì)社は家族企業(yè)の影を消していません。多くの場(chǎng)合、社長(zhǎng)は親力親の仕事に慣れています。大部分の従業(yè)員は実行者の役だけを引き受けています。

このようなことは會(huì)社の拡張において持続可能ではないことは明らかです。この角度から見れば、授権體系の整理とプロセスの再構(gòu)築は再構(gòu)築アーキテクチャ後の次のステップであり、また、新たなスタートラインにおけるブースターでもある。任國(guó)強(qiáng)の目には、授権について言えば、強(qiáng)豪は橫と縦の二つの次元の難題を解決する必要がある?？k割りとは、上下の間の授権のことで、「問題は授権が足りないか、過度な授権があるか」ということです。

理解にかたくなくて、過度な授権の企業(yè)は管理が暴走する危険に直面することができて、授権は足りなくて、また家族企業(yè)の“事は必ず自分でやります”のボトルネックに帰ります。どうやって両者のバランスを見つけるかは、まさに蕓術(shù)です。例えば、會(huì)社が考えなければならないのは、一人の時(shí)間は限られているので、一體どのような管理幅が彼に適するのか？また、國(guó)內(nèi)外の成功企業(yè)を探して対価を行い、異なる指標(biāo)に合わせてシステムの思考を行うべきです。どのような狀況が過度な授権を表していますか？

橫の次元から見れば、授権は部門間のコミュニケーションと交流に関わる。大手商品企畫の流れを例にとって、前の商品企畫は孤立、斷裂していました。製品開発とブランドマーケティングはそれぞれ獨(dú)立していて、お互いに邪魔しないです。しかし、今のところ、この流れは各部門を直列につなぐ必要があります。これらの問題はまちまちで、うまく処理できないと、「一事一議」の狀態(tài)になりかねません。あるいは「あることはみんなが先を爭(zhēng)ってします。あることは誰もやりたくないです?！?/p>

これらの矛盾に直面して、管理者が考えなければならないのは、どの権力がどの部門に與えられるべきかということです。あるいは、ある政策決定について、どの部門が他の部門にどのような助けと支持を得るべきかということです。任國(guó)強(qiáng)の目から見れば、この中に3つの考察の角度があります。この三つの面がはっきりしている場(chǎng)合に限って、橫の方向のコミュニケーションと交流がスムーズになり、授権問題が根本的な解決を得ることができます。

このような変革計(jì)畫は「見た目が美しい」というが、多くの會(huì)社の実踐によると、組織構(gòu)造は企業(yè)戦略に合致する過程で、多かれ少なかれいくつかの問題が存在し、例えば高いリストラ費(fèi)用、思いがけない新しい問題、適応に疲れた従業(yè)員、大量流失の隠蔽知識(shí)などがある。ある程度、アーキテクチャ再構(gòu)築による創(chuàng)造価値のコストが高く、挑戦も大きい。

任國(guó)強(qiáng)はこのような変革がもたらした「副作用」を隠すことはない。結(jié)局、組織調(diào)整の本質(zhì)は企業(yè)內(nèi)部の資源の移動(dòng)と再配分である?！袱丹蓼钉蓼世妞涡n突、人員の位置の衝突は避けられないもので、しばらくの間、みんなが業(yè)務(wù)をする気がなく、自分の地位と権利の問題を心配することになるかもしれない」と彼は言った。この時(shí)、管理者は自分に問い返す必要があります。今回の調(diào)整は會(huì)社の戦略と合致していますか？新しい構(gòu)造はまた人員の大體の能力と合致していますか？もしそうであれば、企業(yè)は一歩ずつ従業(yè)員の認(rèn)識(shí)を強(qiáng)化し、変革を進(jìn)めなければなりません。

この基礎(chǔ)の上で、変革は決して所定の位置につく必要がありません。絕えない試練の中で、力霸は同様にいくつかの渡河性の方案を試みました。例えば、部門の利益と人員の制限を考慮して、設(shè)計(jì)図に存在する新しいセンターはすぐに設(shè)立されないで、相応の仮定條件と推進(jìn)のスケジュールを制定しました。

楊平の目には、各センターの職責(zé)と仕事の流れが明確であれば、新しい構(gòu)造の設(shè)計(jì)は曖昧にならないはずです。「実際には、職業(yè)化の進(jìn)展によって得られるものがあれば、みんなの価値観は最終的に一致し、再編後の新たなビジョンが実現(xiàn)される」