中國のアパレル小売業(yè)界はこれまで、市場の需要段階から完全な市場化段階に発展してきた。この段階では、企業(yè)の継続的な投入と市場規(guī)模の需要量の拡大に伴い、市場全體は1980年代から2000年以降と比べて、市場構(gòu)造は大きく変化している。この過程で、2007年は市場全體の構(gòu)造が大きく転換した年であり、企業(yè)は市場構(gòu)造の問題を再考し、注目しなければならず、各種のマーケティング戦略の激化により、企業(yè)間で製品と価格だけを爭うことはできない。多くの企業(yè)の経営構(gòu)想と経営戦略はすでに以前から製品に注目し、徐々にブランドの宣伝と普及に注目し始めている。最後に、企業(yè)は管理と內(nèi)在的な柔軟性の建設(shè)にさらに力を入れ始めた。今日になって、より多くの企業(yè)がチャネルの競爭に注目しています。なぜなら、どの優(yōu)れたブランドもチャネルやチャネル上のディーラーを通じて、製品とブランド理念、製品が消費(fèi)者に與えたい約束を伝えることができ、それによって消費(fèi)者を長期にわたって維持し、製品ブランドの忠実な消費(fèi)者層にすることができるからだ。國美モデルから言えば、企業(yè)が2007年から2008年にかけて精力的に取り組んでいるのは端末のルートだ。なぜなら、優(yōu)れたブランド、優(yōu)れた強(qiáng)い企業(yè)、彼はチャネル上の優(yōu)れたディーラーと優(yōu)れたチャネルに依存して企業(yè)の発展を支えなければならないからだ。しかし、チャネル資源は競爭の激化に伴い、ブランドメーカーからメーカーから端末の市場小売業(yè)者まで、この市場の構(gòu)造は次第に専門化の道に向かっているという専門化の特色を形成している。この専門化の道はおそらく歐米諸國にとって、1920年代から60年代にかけてすでに完成していた専門的な區(qū)分の過程である。中國は現(xiàn)在、このような構(gòu)造の変化が形成されつつある。まず、構(gòu)造の最初の変化は、ディーラーが専門製品の小売業(yè)者に変わりつつあることだと思います。どうしてこの問題を言うのですか。中國のアパレル企業(yè)は徐々にマーケティングと製造を生産と販売の分離に発展させている。この分離の過程は多くの企業(yè)にとって、より多くの精力を利益の多いマーケティングプレートに置くことができ、そして、このように産業(yè)チェーン全體の市場に対する反応速度をより速くすることができる。しかし、端末のチャネル自體にもこのようなマーケティングの本質(zhì)的な分離が発生しており、このような分離はチャネルをより専門的にすることができ、すでにいくつかの有効な販売が勢力になりつつある。例えばよく知られている國美モデル。數(shù)年前、國美電器はTCL、康佳、科龍など多くの有名ブランド電器の北京地區(qū)代理にすぎず、華北地區(qū)の代理に再発展してきた。しかし、今日に至るまで、國美電器は國際的な代理店ではなく、世界2位、中國最大の家電小売業(yè)者であると言わざるを得ない。ディーラーから小売業(yè)者に変わる主な特徴は以下の點(diǎn)に表れている。まず會(huì)社化運(yùn)営であり、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の運(yùn)営を通じて、有効な組織と資源の分配を通じて、それから専門化の管理を通じて、ルートを自分の成功した地域から全國に延長して、そして次第にある種類の製品の全國のルート所有者になります。今日まで、TCL、康佳、科龍などのブランド製品は、端末に入りたいのではなく、自分がどれだけの數(shù)の端末を構(gòu)築し、どれだけの省レベルの代理店や地域レベルの代理店を探して製品を消費(fèi)者の手に伸ばせるかではなく、まずどのように全國のルートに入るかを考えています。そして、國美はこのようなルート専門の小売業(yè)において、全國の各地域で自分の小売チェーンを大量にコピーし、それからすべての家電や電気製品メーカーに小売プラットフォームを大量に提供し、最後に、完全に1つのメーカー、メーカー、小売業(yè)者の3つの構(gòu)造の局面を形成した。では、さらにアパレル企業(yè)は、このような専門小売業(yè)者システムを形成しているのだろうか。まず、歐米諸國のアパレルディーラーと中國ディーラーの最大の違いは、中國のアパレル企業(yè)は基本的に製品のメーカーであり、それから徐々に製品小売業(yè)者に転換することである。多くの企業(yè)は工場を経営してから、身分は企業(yè)の工場長で、それから小売店長になって、最後に端末小売をします。今日でも製造から小売まで、すべて自分で行う企業(yè)が多いのが中國の最大の特徴です。私たちを含む近隣、日本や歐米などのアパレル企業(yè)は、小売業(yè)者出身で、多くの製品を?qū)熼Tメーカーに渡して生産し、製品のデザインやブランドの宣伝を自分自身で行っています。さらに、多くの企業(yè)がブランドの世界的な発展を自國や國際的に有名な専門小売企業(yè)に任せ、彼のブランドを世界各地に持ち込んで、加盟やその他の方法で発展させている。これは企業(yè)が経営過程でデータの収集、管理、製品配送及び定期化システムの運(yùn)営などの面を含み、すべて専門的な分業(yè)を行い、それからブランドの宣伝、従業(yè)員の訓(xùn)練まで、アウトソーシングを?qū)g現(xiàn)した。そのため、歐米諸國を見學(xué)すると、ナイキやアディダスなど、世界的に有名なブランド企業(yè)が多く、彼ら自身の企業(yè)の従業(yè)員は少ないが、年間経営額が100億ドル以上の企業(yè)をコントロールしており、主に彼らとの経営発展が成熟しつつあり、企業(yè)は経営能力、産業(yè)チェーンで分業(yè)が専門化している。各企業(yè)は自分の産業(yè)チェーン上で最も得意なプレートしか作らず、かえってブランドの発展をより速く、規(guī)模をより大きくしやすい。一方、中國企業(yè)の大半は「大きくて全體的」な「一貫」であり、つまり、製造――生産――販売、各段階はすべて自分で管理をコントロールしている。この方式は中國の初期の経済體制の特殊な環(huán)境の下で、効果的に自己コストを制御し、端末を厳格に制御し、ブランドをより優(yōu)れた発展させることができる。しかし、今日の発展の歩みに伴い、この構(gòu)造はますます困難になってきた。今日どのような企業(yè)を発展させても、最も頭を悩ませる問題は端末の制御と管理であり、さらには端末でのブランドの運(yùn)営と制御、ディーラーとの関係の維持であり、これらは企業(yè)にとって大きなコストになるだろう。このような局面をどのように調(diào)整するかは企業(yè)の難題の一つとなっている。実際には、優(yōu)れた企業(yè)運(yùn)営には多くの人が必要ではありません。彼は産業(yè)チェーンで最も得意な仕事をすれば、より大きな利益を得ることができます。この過程で、もし1足の靴が100ドルまで売ることができるならば、ナイキとアディダスは靴のデザインと小売という部分を制御して、しかもそれは直接小売に參加しなくて、この中間の100ドルの製品は40-60ドルの利益を得ることができて、彼は実質(zhì)的な生産と販売経営の一環(huán)があまりにも多くのコストを増加していないので、この點(diǎn)はその成功です。編集者語：「朝顔は朝顔をしなければならない」――最小限の精力で最大の収益を得るには、利益點(diǎn)がどこに生まれ、自分に能力があるかどうかに関する部分を理解しなければならない。もう一つの通俗的な説明では、「専門分野がある」ということであり、デザインが長期であれば製品開発、マーケティング市長に力を入れてブランド運(yùn)営に力を入れ、ルート開拓が長期であれば市場を開拓する。企業(yè)自身の能力に限界があれば、専門家に専門的なことをしてもらい、自分でやる必要はありません。端末チャネルにおける狼とのダンスの例としては、スポーツブランドのナイキ、アディダスという有名な2つの企業(yè)が端末建設(shè)とブランド経営において2つの特長を?qū)g現(xiàn)した。1つは、工場のないグループ企業(yè)を?qū)g現(xiàn)し、世界中の工場を傘下に投入したため、工場のない最大のアパレルメーカーとなった。このような経営方式はナイキ、アディダスをブランドの普及と経営、ブランドの戦略と発展に集中させることができ、これが彼らの成功の原因である。今日では、東南アジアから世界各地、南米を含む多くの地域に工場があり、本部には労働者は一人もいないが、世界的な産業(yè)貿(mào)易をしている。第二に、彼らは製品の直接経営に參加していない、彼らにとって、世界で多くの會(huì)社を発展させる必要はない、彼らのいわゆる支社は製品の経営と販売に直接參加していない、彼らはそれぞれの國で優(yōu)秀な代理店を探して、それから會(huì)社の戦略的配置に従って代理店と緊密な協(xié)力を行って、戦略的な指導(dǎo)と政策支援を提供します。その後、専門的なトレーニングや製品のプロモーションなどのサービスを提供します。そして全國各地の代理店が経営を発展させます。最も簡単な方法は、全國の異なるお客様と協(xié)力することです。いくつか例を挙げましょう。皆さんはよく知っているかもしれませんが、革靴を作る有名な企業(yè)の百利會(huì)社ですが、百利會(huì)社はナイキ、アディダス、プーマの中國最大の靴販売業(yè)者でもあります。だから、それは自分の製品を作るだけでなく、自分は傘下の16ブランドの所有者とメーカーであり、同時(shí)に彼らの販売業(yè)者でもある。これらのブランドを國際的に展開し、かなりの成功を収めた。また、私たちがよく知っているように、彼らは自分のブランド--安踏を持っていて、そして彼の二線、三線市場での経営と販売能力は李寧と肩を並べています。しかし、アンタンはアディダスの中國での代理店でもあることを誰が知っているだろうか。アンタンがなぜライバルブランドを代理するのか、理解するのは難しいかもしれない。その出発點(diǎn)は2つあります：まず、世界トップブランドと協(xié)力して、より多くの経営能力と技巧を?qū)Wぶことができて、安踏にとっても必然的です。狼と踴ることを知ってこそ、狼を超えることができる、それが彼らの成功の道である、次に、アンタンはアディダスとの提攜を通じて、別のブランドの1級(jí)市場に參入することができ、同時(shí)に顧客資源とブランド資源を蓄積することができ、これがアンタンの將來の発展にとって、重要な資産である。同様に、アディダスとナイキが競合他社と提攜することを選んだ理由については、目的は非常に簡単で、彼らの1種類の市場はかなり強(qiáng)く、すべての國內(nèi)スポーツブランドとは比べものにならないが、彼らは2線、3線市場に対して、自身の製品の位置づけと価格の要素のため、あまり攻撃能力がなく、彼の影響力は安踏を始めとする福建企業(yè)には遠(yuǎn)く及ばない。李寧をはじめとする一部の國內(nèi)スポーツブランド企業(yè)。そこで、彼らはアンステップの端末ルートを通じて相手が得意とする2、3種類の市場に進(jìn)出するのは、理にかなったことだ。だから、この協(xié)力はウィンウィンだ。以上のケースを通じて、ナイキとアディダスは非ライバルとだけでなく、直接ライバルとも提攜しているという特徴が見られます。彼にとって、さまざまな優(yōu)位ルートを通じて、全中國のすべての市場に分布し、ライバルと協(xié)力しながら競爭し、そしてしっかりと自分のブランドを掌握している。だからナイキなどは中國ではブランドの掌握と管理をしているが、端末の運(yùn)営、店舗の管理、製品の運(yùn)営をしていない。これらの作業(yè)をディーラーや代理店にコピーして完了させるだけで、これは非常に成功した戦略です。だから、將來の端末小売チャネルの専門化の運(yùn)営は非常に稱賛に値する。編集者語：この過程では、「共有」と「ウィンウィン」が重要です。本文の中で「狼と踴ることを知ってこそ、狼を超えることができる」という一言は非常にすばらしく、すべての部分を生まれながらにして「こなす」企業(yè)はなく、ましてや自分が知らない市場を開拓するというハイリスクな動(dòng)作である。そのため、人の長所を取り、自分の短所を補(bǔ)い、賢明な行為を失わない。専門チャンネルのシャッフル統(tǒng)合が続いている最近、ナイキ、アディダス、李寧などスポーツ用品を扱う代理店が多く、四川、広東、湖北地域の代理店との同盟が形成され、3社の業(yè)績を統(tǒng)合し、30～50億円の売上高を突破するとの情報(bào)が流れている。この3つの會(huì)社の束縛は、上場を通じて資金を融和し、新たに構(gòu)築し、新しい株式會(huì)社を形成した。このプラットフォームを使って、スポーツ用品を作り続け、より広いスポーツ用品専門プラットフォームを構(gòu)築します。そのため、小売業(yè)者は1つまたは複數(shù)のブランドを代理するだけでなく、中國市場全體の將來性と需要を見ており、ナイキとアディダスの戦略と黙認(rèn)の下で、最大のディーラーにならなければならないことを認(rèn)識(shí)している。將來、中國にはより多くの大規(guī)模なディーラーが登場し、彼らは將來の端末が販売プラットフォーム上で最も有利な地域と店頭を制御し、さらには二線上で最も規(guī)模と経営能力のあるディーラーを制御している。この場合、彼らが構(gòu)築したプラットフォームは飛ぶようになります