安踏グループの會(huì)長(zhǎng)の丁志忠を根気よく座らせて、あなたの考えに従って、二時(shí)間半を話しても、簡(jiǎn)単なことではありません。

彼に近い人は、すべてのことを知っています。丁志忠は構(gòu)想が速い人です。彼は問(wèn)題をよく考え、外部の情報(bào)を得るためには、スナップショット式の収集法を採(cǎi)用しています。その後、彼は「スナップショット」という情報(bào)を切り取り、快速成長(zhǎng)型會(huì)社を経営する理論的なツールに転化します。

例えば、コンサルティング機(jī)関のATコーリニと共に、安踏會(huì)社の発展戦略を確認(rèn)した後、丁志忠は習(xí)慣的に「安踏は誰(shuí)ですか？安踏は何をしますか？今やっていることは、上記の位置から外れていますか？」

今年7月、丁志忠と彼の父兄、岳父が一緒に創(chuàng)建したスポーツウェアブランドの安踏グループが香港で発売され、公開(kāi)販売部分は183倍以上の予約を獲得し、國(guó)際配給部門(mén)も135倍の超過(guò)注文を獲得しました。

胡潤(rùn)の「2007年中國(guó)大陸富豪ランキング」に初登場(chǎng)した。丁志忠家族は145億元の財(cái)産で服裝業(yè)界の第二位にランクされ、波司登の高徳康に次ぐ。

発売後、晉江安踏オフィスビル內(nèi)で、安踏の次の発展計(jì)畫(huà)について言及し、丁志忠はそれとも習(xí)慣的に先に自問(wèn)自答し、「安踏は誰(shuí)ですか？安踏は何をしますか？」

このような習(xí)慣は、管理者の故ピーター?ドラックが管理者に警告したことを思い出させます。ドラックから見(jiàn)ると、持続可能な成長(zhǎng)を得るためには、まず會(huì)社の意思決定者が問(wèn)題に対して質(zhì)問(wèn)できることが前提です。

ビジネスの習(xí)慣ですが、2003年までは、丁志忠はこれらの「戦略」に関する問(wèn)題を體系的に考えませんでした。

丁志忠さんの話では、「安踏の規(guī)模が小さい時(shí)、どうやって行けばいいのか自信があります。私の自信は間違いないと思います。

丁志忠から見(jiàn)れば、すべての會(huì)社は規(guī)模がまだ上がっていない時(shí)に、最も効果的な経営手段は商人に依存するものです。

1987年、17歳の丁志忠は一人で北上し、北京の王府井で故郷晉江から持ってきた運(yùn)動(dòng)靴600足を自分の力で売りさばいた。

1994年、丁志忠の岳父丁思忍は香港で安踏會(huì)社を設(shè)立しました。同年、安踏會(huì)社は福建晉江で50萬(wàn)元の資本を注入して、安踏福建會(huì)社を設(shè)立しました。運(yùn)動(dòng)靴を製造して販売しています。

その後數(shù)年間、経営が上手な丁志忠さんは福建省と兄と一緒に創(chuàng)立した晉江世発會(huì)社（靴製造業(yè)務(wù)にも従事しています）の経営を擔(dān)當(dāng)しています。

この間、1999年には、意図的に160萬(wàn)円で孔令輝をイメージキャラクターとして、中央テレビで広告して、晉江の會(huì)社の中から抜きん出てきて、販売の面でも新たに獲得しましたが、厳格に言えば、安踏は依然として生産志向型の企業(yè)です。

ただ、署名して有名になり、この晉江會(huì)社の売上高を億元のハードルに接近させ、全國(guó)的に販売ルートネットワークを構(gòu)築し始めました。

北京、成都、瀋陽(yáng)市場(chǎng)でより順調(diào)に拡大するために、當(dāng)時(shí)は安踏會(huì)社の管理層が、無(wú)利子ローンの出資注入などの方式を通じて、いくつかの販売代理店を支援しました。丁式家族のメンバーは直接広州、泉州、鄭州などの販売ルートに參加して設(shè)立しました。これらの販売代理店の一部の株式を持っています。

チャネル拡張の最も直接的な効果は，規(guī)模的な膨張である。

2003年、丁志忠はだんだん前の「商売習(xí)慣」を使って、成長(zhǎng)後の安定を図ることができないと気づきました。

この年、丁家のメンバーはまず家族內(nèi)の株式の関係を明確にし始めました。

以前、多くの他のメンバー（丁氏家族）の株を預(yù)託していましたが、規(guī)模が大きくなりました。これらを法律書(shū)類(lèi)に実行しないと、後で面倒になります。

「丁志忠が言いました。

実はこの前に、主要経営者の一つとして、丁志忠が持っている會(huì)社の株式は多くなく、ほとんどが家族の株式を信託管理しています。

株式譲渡契約を締結(jié)した後、2003年末までに、丁志忠は會(huì)社の34.5%の株を持ち、會(huì)社の大株主になりました。

彼の父兄は7%と34%の株を持っています。同時(shí)に丁志忠の妹丁雅麗は9.75%の株を持っています。殘りの9.5%の株は丁志忠の従兄王文黙が保有しています。

規(guī)模の理論がすべての権益に沿っていることを考えた後、大株主の丁志忠は會(huì)社の更なる「大きくなる」問(wèn)題を考え始めました。

「彼は、必ず必要だと思っています」と明確で科學(xué)的な根拠で會(huì)社がこれからどうするかを判斷します。

この根拠を見(jiàn)つけるために、2004年には、アン踏がコンサルティング會(huì)社のATコルニーを採(cǎi)用して、アン踏のDNAを共同で確認(rèn)し、市場(chǎng)の位置づけを明らかにしました。

第一に、安踏の目標(biāo)市場(chǎng)はどこにありますか？第二に、どのように競(jìng)爭(zhēng)相手との差別化策を形成しますか？調(diào)査の後、雙方は安踏の市場(chǎng)地位について分析します。安踏の優(yōu)位性は中低市場(chǎng)のコントロールにあり、中低市場(chǎng)にとっては、「まだ5億の中國(guó)の消費(fèi)者は安踏を買(mǎi)えないが、収入の増加に伴って、彼らは安踏の目標(biāo)顧客になります。

「位置づけを明確にした後、価格の値上げ」の誘惑を抑えています。小売価格では、李寧の製品より20%～30%低いです。

アンチェの最高経営責(zé)任者の頼世賢さんはナイキやアディのスポーツスターのファッション、そして李寧會(huì)社の金メダルのリングを考えています。

好きなようにマーケティングができない安踏に対して、このようなブランド戦略はあまりにも大きい財(cái)務(wù)圧力を持ってきません。

同時(shí)に、丁志忠は市場(chǎng)が分化し始めたことを発見(jiàn)しました。

前のブランド運(yùn)動(dòng)の中で、多くの晉江會(huì)社と同じように、安踏は少し揺れています。娯楽ファッションスタイルも現(xiàn)れています。専門(mén)運(yùn)動(dòng)姿勢(shì)も表しています。

「安踏ブランドセンター総監(jiān)の徐陽(yáng)さんは言いました。

明らかにプロスポーツの訴求を通じて明確なスポーツブランドを作って、資金がないといけないです。スポーツ製品の研究をする能力がある一方で、適切な試合とシード選手の契約に資本が必要です。

市場(chǎng)の位置づけを考えた後、丁志忠は彼に言及した「上場(chǎng)」問(wèn)題を再考し始めました。

「2005年末に、會(huì)社は安踏管理層の議題に入り始めました。

この二つの方向が確定した後、私達(dá)はやっと會(huì)社の元の組織構(gòu)造の下で、上記の戦略は実行できないことを発見(jiàn)しました。

従來(lái)のアーキテクチャは生産志向型企業(yè)に適用された。

「丁志忠は回想しています。

2006年に、徹底的にマーケティングガイドを転換するために、安踏はまた美世コンサルティング會(huì)社を採(cǎi)用し、安踏設(shè)計(jì)組織構(gòu)造と一連の審査體系のために。

現(xiàn)在の検定は360度が基本です。會(huì)社、部門(mén)、個(gè)人の業(yè)績(jī)は給料に影響します。

2006年に智威トンソンから安踏に來(lái)た徐陽(yáng)は安踏の審査がとてもいいと感じました。

徐陽(yáng)の後で、また多くの業(yè)界內(nèi)の外資企業(yè)の職業(yè)のマネージャーから參加して安らかに踏みます。

これと同時(shí)に、安踏は販売システムの中で抜群の者を會(huì)社の管理層に組み入れ始め、2006年までに安踏東北市場(chǎng)の販売代理店の責(zé)任者である金偉を擔(dān)當(dāng)し、後に設(shè)立されたルート管理會(huì)社の上海前線會(huì)社の社長(zhǎng)に任命されました。

多くの外資仲介機(jī)構(gòu)に接觸し、管理層の「混血」を行った後、丁志忠は會(huì)社の発展問(wèn)題を考える時(shí)、各種類(lèi)のKPI（重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)）を思い付き、引用し始めました。

「KPIを上手に使う以外に、彼もだんだん沈殿してきました」會(huì)社が大きな「自己思考」をしているのはいいとは限らないです。規(guī)模が経済的ではないことに注意してください。規(guī)模が一定以上になったら、さらに増加して、限界の利益が減少します。

管理コストが上昇し、規(guī)模経済効果が大幅に割引されます。

彼から見(jiàn)れば、生産と販売にはすべて注意が必要です。規(guī)模が経済的ではないということです。だから、彼は大OEMや大手販売會(huì)社に頼るより、安踏がもっと柔軟になると思います。

フレキシブルな具體的な表現(xiàn)は上記のKPI値で、これらのKPIが持ってきたのは「現(xiàn)金が十分ある」ということです。

余裕のある現(xiàn)金と資本市場(chǎng)の「後ろ盾」のサポートに加え、アン踏もより多くの運(yùn)用を検討し始めた。

投資家のアンステップはさらにチャネルネットワーク拡張に投資するほか、丁志忠は投資を検討し始めた。

実は、2006年に上場(chǎng)準(zhǔn)備をしている間に、この製造慣れた會(huì)社はアモイ投資會(huì)社を設(shè)立しました。

同じ年に、アモイ投資公司は、アディダス、リーディング、Kappaの小売業(yè)を経営するために、前線の設(shè)立は主にハイエンドブランドの経験を蓄積するために、今年は、前線ラインはまた、投資を擔(dān)當(dāng)しています。

國(guó)際小売管理の経験を持つチームが必要です。

「丁志忠はこのルートの建設(shè)がとても気に入ったと言いました。

その後、上海前線が成立した後、速やかに蘇州前線、北京前線、広州前線が建立されました。

資金支援の面で、安踏は約5.5億円で國(guó)際運(yùn)動(dòng)服飾ブランドを販売するルートを建設(shè)し、安踏の旗艦店を建設(shè)する。

フラッグシップショップの投資は約140萬(wàn)-280萬(wàn)の間にあります。

廈門(mén)の投資についてもっと大きな発揮空間があります。丁志忠さんは詳しく話していませんが、「廈門(mén)投資は買(mǎi)収業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)し、ハイエンド市場(chǎng)を作ります。

徐陽(yáng)から見(jiàn)れば、社長(zhǎng)の丁志忠さんは他の人よりチャンスをつかむのが上手です。11月に丁志忠さんと一緒にアメリカのヒューストンでロケットチームと戦略提攜協(xié)議をしています。

丁志忠さんは徐陽(yáng)さんに言いました。

「