溫州靴企業(yè)

利潤の低下、外地移転、倒産のニュースはずっと耳に殘る。

煌びやかな一時の「中國靴都」として、溫州製靴企業(yè)はどうやって産業(yè)の衰退に対抗すべきですか？

客観的に言えば、溫州製靴業(yè)は産業(yè)規(guī)模、優(yōu)位企業(yè)、研究開発革新、サービスプラットフォーム、

今年6月に登場した「溫州市靴業(yè)産業(yè)クラスター転換?アップグレード実施方案」も、この考えをはっきりと説明しました。

この方向に沿って、大規(guī)模な靴企業(yè)は研究開発とブランドの方向に転換すべきで、これらの転換できない小型企業(yè)は前者の産業(yè)チェーン體系に組み入れられ、「先導(dǎo)＋セット」のクラスタ発展モデルを形成する。

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この中で、赤トンボは産業(yè)クラスターの転換とアップグレードの先頭を行く。

まず、靴製造業(yè)界に先駆けて提出された生産季管理モデルです。

製品の季節(jié)管理の概念はもとはずっとアパレル業(yè)界に存在していましたが、この概念を?qū)毪工肭挨恕⒀u靴企業(yè)の現(xiàn)狀は販売、生産、研究開発が相対的に獨(dú)立しています。

この問題に対して、赤とんぼは「ピラミッド」の業(yè)務(wù)パターン、流れ診斷を分析した上で、「製品の季節(jié)の運(yùn)送はメインライン」という管理思想を提出しました。

7～8ヶ月の相談と細(xì)分化によって、赤とんぼは製品の季節(jié)管理の考えをはっきりと整理しました。

その後、業(yè)界の特徴と企業(yè)が市場の需要を占領(lǐng)することによって、サプライチェーンの業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)をできるだけ短縮し、タクトオーダー、物流最適化、サプライチェーンの情報化サポートを行い、そのサプライチェーンの反応速度を大いに加速しました。

もう一つの重要な突破は國內(nèi)初の集積店モデルである。

集積店のコンセプトはヨーロッパに由來しており、強(qiáng)力なブランドの影響力により多製品の販売を行う端末形態(tài)であり、贅沢なブランド経営に多く用いられている。

2007年末、赤とんぼは全國初の集積店を出しました。営業(yè)面積は900平方メートルに達(dá)しています。赤とんぼ傘下の靴類、服裝、皮具、アクセサリーの四つのファッション商品を集めて、お客様にワンストップショッピング體験を提供しています。

國內(nèi)のトップクラスのデザイナーが、LV、GUCCIなどの國際的な高級ブランド空間のデザイン理念を取り入れ、消費(fèi)者が高級品店に身を置く感覚を持たせています。

このような消費(fèi)財の贅沢なブランド経営の「集積」概念は、赤とんぼの単獨(dú)店の業(yè)績を急速に向上させ、利益は普通の専門店より20%以上上昇し、迅速に販売端末に展開されている。

最も先見のある方策は社長の銭金波氏が2005年に提出した「戦略的ゼロ化」である。

當(dāng)時は不動産、証券業(yè)界の熱波が続いていた時、銭金波は本業(yè)以外の全産業(yè)を「ゼロに戻す」ことを選択し、関連分野からの撤退を含め、多元化を終え、資源集中を?qū)g現(xiàn)した。

このような集中優(yōu)位力は最も得意な仕事のやり方をして、赤とんぼはここ二年の市場の非常に揺れ動く時間で歩かせます。

金融危機(jī)で多くの靴メーカーが崩壊した2008年には、ほぼゼロになった赤トンボの売り上げが30億元に達(dá)した。

この成績表には、景気の冷え込みによる「売上高の伸びと在庫の低下」も含まれています。

今、高利貸しの危機(jī)は多くの関連溫州企業(yè)を撃破しましたが、赤トンボはまだ影響を受けていません。

それだけでなく、今の赤とんぼはすでに靴類ブランドの限界を突破して、産業(yè)構(gòu)造が極めて豊富で、成熟した國際化のファッショングループに向かって邁進(jìn)しています。