上場(chǎng)企業(yè)として、動(dòng)向グループは消費(fèi)者に知られていない。

しかし、グループ傘下の「Kappa」ブランドは業(yè)界でも人気があります。

動(dòng)向グループはこのブランドの中國(guó)大陸、香港、マカオ及び日本における所有権を完全に持ち、Kappaの設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発、生産と販売を擔(dān)當(dāng)しています。

「もともと動(dòng)向グループは30人余りで、大開(kāi)間で働いていました。

他のアパレルブランドの情報(bào)化を比較すると、動(dòng)向グループの違いは共同管理プラットフォームにある。

これは簡(jiǎn)単なOAではなく、財(cái)務(wù)、ERPなどの情報(bào)を抽出して、グループの協(xié)力一體化のプラットフォームを作ります。

このプラットフォームがあれば、動(dòng)向グループは內(nèi)部管理をしっかりやる自信があります。

ブランドの意味を與える

Kappaは元々イタリアのブランドで、「青春、活力」のブランドの內(nèi)包を強(qiáng)調(diào)しています。1990年代に中國(guó)に入ってから、北京の動(dòng)向會(huì)社の代理に任せました。

北京動(dòng)向會(huì)社は李寧集団が80%を持株している。

數(shù)年の代理を経て、李寧グループはこのブランドを放棄することを決定しました。

李寧グループの陳義紅社長(zhǎng)が北京の動(dòng)向を買(mǎi)い取り、2006年にKappaの中國(guó)、中國(guó)、マカオなどにおける全ての権益保持者となり、2008年にKappa日本ブランドの所有者となりました。

この間、動(dòng)向グループは2007年に香港に上場(chǎng)した。

上場(chǎng)後の動(dòng)向グループの資本運(yùn)用能力は多くの國(guó)內(nèi)を上回っている。

劉學(xué)鋒から見(jiàn)れば、ブランド、ルートがだんだん成熟してきた時(shí)に、服裝企業(yè)の次の競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)は小売にあります。

例えば、あるブランドの服はデザインから完成品まで店に送ります。一番早いのは12日間です。

このような短いサプライチェーンは、従來(lái)の材料多重比率の向上などのサプライチェーンの上流周期の圧縮だけでなく、サプライチェーンの下流での消費(fèi)者ニーズの正確な把握にも依存している。

「伝統(tǒng)的なサプライチェーンは9～12ヶ月ですが、今はファッションの消費(fèi)財(cái)として、早ければ早いほどいいということを強(qiáng)調(diào)する必要があります。

このようなスピードはアパレル會(huì)社に消費(fèi)者のニーズを懂得して、速やかに小売端末の情報(bào)を入手することを要求します。

動(dòng)向グループは直営販売をしないで、ディーラー、加盟店を主として、區(qū)域は更に一級(jí)の総代理店と販売代理店に分けられます。

店舗の販売を知るために、ITは小売端末の情報(bào)を適時(shí)に収集する必要があります。小売端末のデータ収集の有効性と正確性はずっとブランド會(huì)社の最も注目されている小売指標(biāo)の一つです。

動(dòng)向グループが情報(bào)収集を求めているのは確実であるべきで、これもIT重視の要素の一つである。

これらのファッション企業(yè)は「軽會(huì)社」が流行しています。デザインなし生産はブランドとマーケティングだけです。

動(dòng)向グループはこのような「軽會(huì)社」ではなく、獨(dú)自の製品設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発チームを持っています。

「動(dòng)向グループは正確に「軽資産」を運(yùn)営するグループ會(huì)社で、端末販売、自主研究開(kāi)発、設(shè)計(jì)、生産を主とするブランド運(yùn)営會(huì)社です。

例えば、日本のPhenixと関連ブランドを買(mǎi)収するということは、日本の設(shè)計(jì)研究開(kāi)発能力を重視することです。

販売ルートがネットに伸びる傾向については、動(dòng)向グループも積極的に対応している。

2009年はタオバオと提攜し、「獨(dú)身の日」だけで売上は400萬(wàn)元に達(dá)し、昨年は1000萬(wàn)元の大臺(tái)を突破した。

劉學(xué)鋒氏は、実際の店舗と比べて、ネット販売も消費(fèi)者の體験を強(qiáng)調(diào)したいと考えています。

「伝統(tǒng)的な販売ルートの中で、消費(fèi)者は商品を買(mǎi)う體験を重視しています。

インターネット上では、ITプラットフォームの価値は快速出荷、販売狀況を把握する以外に、より多くの付加価値を表現(xiàn)することができません。

したがって、グループは成熟したネットビジネスと協(xié)力しながら、新たな電子商取引のモデルを積極的に模索しています。

{pageubreak}

協(xié)力プラットフォームに価値を創(chuàng)造させる

動(dòng)向グループのITチームは業(yè)界では規(guī)模が大きくなく、グループの情報(bào)化の実施と維持を擔(dān)當(dāng)しています。

動(dòng)向グループの情報(bào)化製品は多く、ERP、OA、DRP、WMSなどを含み、基本的にERPを中心にグループのITアプリケーションシステムを構(gòu)築しています。

一般的にOAはオフィスプラットフォームであり、オフィスの流れを擔(dān)當(dāng)しているが、動(dòng)向グループのOAプラットフォームが発揮する機(jī)能はこれらだけではなく、真の意味での協(xié)力プラットフォームとなっている。

「グループ財(cái)務(wù)監(jiān)査量が一番多いのは、日常費(fèi)用の支出です。

毎回清算には表を記入し、財(cái)務(wù)検査領(lǐng)収書(shū)の真実性を確認(rèn)してから社長(zhǎng)にサインします。

その時(shí)、どのようにOAプラットフォームで審査を?qū)g現(xiàn)し、管理職責(zé)を明確にし、財(cái)務(wù)の真実性を保障し、支配人を具體的で些細(xì)なことから解放したいですか？」

劉學(xué)鋒は管理の需要に基づいて、グループは鼎捷のソフトウェアプラットフォームを採(cǎi)用して、OAに対して1歩1歩進(jìn)級(jí)することを始めて、持続的な計(jì)畫(huà)を展開(kāi)して、共同プラットフォームの基礎(chǔ)から深化のこの過(guò)程を完成して、そして1歩1歩集積に向かって邁進(jìn)していますと追憶しています。

動(dòng)向グループの協(xié)力プラットフォームは四つの段階を経て、それぞれ基礎(chǔ)、拡張、深化と集積である。

基礎(chǔ)段階はプラットフォームを構(gòu)築し、ユーザーの利用習(xí)慣を育成し、財(cái)務(wù)精算などのプロセスを?qū)g施する。拡張段階は応用範(fàn)囲を拡大し、オフィスプロセスを解決する。ITサービス管理、契約審査、人的資源管理などのモジュールを含む。深化段階は業(yè)務(wù)応用を深化させ、既存店管理、製品管理などを含む。統(tǒng)合はプロセスとデータの整合を?qū)g現(xiàn)し、グループ協(xié)力コミュニティを形成する。情報(bào)ポータル、企業(yè)などを含む。

この四つの段階は一歩ずつ向上して、企業(yè)の全面的な管理に転向します。

にあります

最初に、動(dòng)向グループは共同プラットフォームを?qū)毪贰唤y(tǒng)的な管理プロセスと思考パターンに挑戦した。

もし財(cái)務(wù)清算の場(chǎng)合、過(guò)去の支配人は批準(zhǔn)書(shū)に署名して、金額から書(shū)類まで審査しなければなりません。プラットフォームと協(xié)力して、管理の職責(zé)を再定義します。支配人は書(shū)類に対して審査を行う必要がなく、事件発生の合理性だけに対して判斷します。

最初は、上司は書(shū)類が見(jiàn)えないと思います。審査はいつも欠點(diǎn)があります。

數(shù)年の研合を経て、「協(xié)同プラットフォームは今日まで発展してきました。最終的な駆動(dòng)力は管理の効率、効果と管理の精密化に由來(lái)します?！?/p>

劉學(xué)鋒は、管理の効率はどのように迅速に管理の各環(huán)節(jié)に応答するかと説明しました。管理の効果と利益は過(guò)去のソフト性の管理指標(biāo)を定量化し、流れの中から効果を発見(jiàn)しました。精密化管理は、プラットフォームと協(xié)力することで、財(cái)務(wù)現(xiàn)金管理制度の審査権限管理などの戦略を著地しやすくなります。

劉學(xué)鋒の構(gòu)想に従って、効率から効果と利益まで更に精密化した後に、協(xié)力のプラットフォームは最終的に會(huì)社の戦略のためにサービスして、革新を?qū)g現(xiàn)する1つのプラットフォームとツールになります。

現(xiàn)在までに、共同プラットフォームは100以上の管理プロセスを積載しています。

グループが絶えず発展する中で、管理の精密さは絶えず増加して、管理の効率は下がっていません。

「過(guò)去のようにコストの中心になるのではなく、ITが利益の中心になるという意識(shí)が必要です?！?/p>

劉學(xué)鋒は、ITがますます必要になると産出に対して深い分析があると言いました。

IT業(yè)務(wù)の特性により、販売のように直接に集団に収益をもたらし、かつ伝統(tǒng)的な観念の下で、ITの投入は受動(dòng)的な狀況である。

ITの相対的な技術(shù)のため、通常は管理層に認(rèn)知されにくいです。毎年このようなお金を使うと、見(jiàn)返りは何ですか？これはCIO一人一人が直面しなければならない問(wèn)題です。

だから、ITの投入と産出を分析することが重要です。

このようなリターンは直接運(yùn)営コストを下げることができます。また、ステルスの管理コストでもいいです。どのような計(jì)算方法を使ってもいいです。

劉學(xué)鋒は、動(dòng)向の価値転換も模索の過(guò)程を経て、以前は「IT駆動(dòng)業(yè)務(wù)」だったが、今は「業(yè)務(wù)駆動(dòng)IT」であると総括した。

幸いなことに、動(dòng)向の管理層は情報(bào)化に対する認(rèn)識(shí)が業(yè)界では先行しており、情報(bào)化建設(shè)を比較的支持している。

ITは最終的にはバックグラウンドからフロントに向かい、企業(yè)のコア競(jìng)爭(zhēng)力の重要な指標(biāo)の一つとなる。