お酒類の伝統(tǒng)的なディーラーはまだ大量に存在していますが、一部の大型ディーラーはブランドのキャリアに変化しています。

ブランドのキャリアは伝統(tǒng)的なディーラーとどのような違いがありますか？

伝統(tǒng)的なディーラーはブランド運(yùn)営者にどのような困難を克服する必要がありますか？

どうやって克服しますか？

本稿では詳細(xì)に述べる。

ブランドの運(yùn)営者とは、製品の代理モデルから見ると、ブランドの運(yùn)営者は二つの種類に分けられています。純粋なブランドの購買者からブランドの購買と伝統(tǒng)的な代理店の複合販売店への転換と伝統(tǒng)的な代理店からブランドの購買者への転換です。

ブランドの発展の深さから見て、ブランドのキャリアも2種類に分けられます。有名なメーカーのブランドに頼って、自分の伸びたブランドを創(chuàng)造します。

五糧液が中國の「酒王」になれる理由は、ブランドの買い取り業(yè)者の貢獻(xiàn)があってもいいです。金六福、帳陽河…

五穀アルコールも販売店に買い取られてからまた五穀液に買い戻されて発展したブランドです。

現(xiàn)在、このようなブランドの買い方はワインサークルでよく見られます。

このようなブランドの買い取り業(yè)者は豊富な資金背景を持っています。例えば、不動(dòng)産企業(yè)や醫(yī)薬品業(yè)界の企業(yè)は十分な資金力を持っていますので、すでにいくつかの超大型ブランドの買い取り業(yè)者が産業(yè)チェーンの上流に発展しています。

金六福の単品が成功した後に、金六福も自分の製品ラインを調(diào)整しました。例えば、後に五糧液年酒を代理して、金六福が華沢グループに変身して、戦略転換を?qū)g現(xiàn)しました。

金六福は新華聯(lián)集団の強(qiáng)大な勢(shì)力の支持によって、普通の伝統(tǒng)型ディーラーに対してあまり參考にしていません。

伝統(tǒng)的なディーラーがブランドのキャリアに移行するのは、長い時(shí)間の積み重ねの結(jié)果である。

伝統(tǒng)的なディーラーは黒字を獲得した問屋や座商から発展しました。

ブランド発展の深さから見ると、ブランド運(yùn)営者のブランドは二つの段階に分けられています。即ち、製品ブランドと自社ブランドです。

例えば、いくつかは舊來の砂糖會(huì)社に頼って発展してきた販売店で、彼らは五糧液と茅臺(tái)などの有名なブランドを代理しています。

このようなディーラーにとって、五糧液と茅臺(tái)は彼らのラベルです。

このようなブランドの運(yùn)営者は一定のブランドの影響力を持つ製品の販売店を運(yùn)営しているとしか言えません。彼らのいわゆるブランドは代理の製品に依存しています。

このようなディーラーの優(yōu)秀な代表は石家荘九鼎酒業(yè)で、彼らは「専門のために、よりよく作った」ということで、五糧液という空母を借りて成功しました。

_しかし、より高いレベルのブランド運(yùn)営者は代理の製品ブランドを自分のブランドに依存させることで、即ち自分のブランドを創(chuàng)造します。

たとえば、洛陽の王城の砂糖の酒は業(yè)界のブランドの精神で誠実と信用で、そのブランドの製造の過程はまたどのようにやり遂げたのですか？

飲食ルートの高費(fèi)用、高敷居を回避するために、彼らは飲食ホテルの隣の喫煙ホテルに製品を敷いて、その後タバコホテルの偽物を脫卻するために、消費(fèi)者に対して詐欺が多く、また自分で端末を建設(shè)して、そのブランドの核心は消費(fèi)者のために考えています。

その代理の製品はブランドの影響力の大きさに関わらず、洛陽の王城の砂糖の酒會(huì)社のブランドの精神の下で頼ります。

伝統(tǒng)的なディーラーのブランド運(yùn)営者への転換は対內(nèi)と対外の二つの問題に直面している。

「伝統(tǒng)的なディーラーはビジネスであり、ブランドのキャリアは事業(yè)である」。

伝統(tǒng)的なディーラーは現(xiàn)在の利益をより重視しているかもしれませんが、ブランドの運(yùn)営者は遠(yuǎn)く、高いところから見ています。

戦略戦術(shù)の面から見れば、伝統(tǒng)的なディーラーは主に戦術(shù)のための戦術(shù)であり、伝統(tǒng)的なディーラーは戦略のための戦術(shù)であり、つまりすべての戦術(shù)は経営の高度を達(dá)成するためであり、戦術(shù)的な面に留まらず短期の利益を得るためである。

このような変化はどうやって実現(xiàn)されますか？

自分の位置付けをはっきりしています。伝統(tǒng)的なディーラーは一日で計(jì)算します。お金があれば、儲(chǔ)ければいいです。未來に対して明確な位置付けがないか、或いは自分の位置付けが分からないです。

商売してお金を稼げばいいです。弁償したらやめましょう。

しかし事業(yè)をするには、全體の計(jì)畫が必要で、將來の見通しがあります。

そのため、ブランドのキャリアをしたいなら、ディーラーの社長は企業(yè)の未來に対して比較的に明確な位置づけが必要です。つまり、どのようなディーラーを作るべきですか？

位置付けというのは多くのことをしなければならないのではなく、どうやって自分の獨(dú)特な優(yōu)位を確立しますか？

例えば、筆者が接觸しているあるディーラーが自分の位置付けを?qū)熼Tに県級(jí)市場(chǎng)代理店にしている。

また、いくつかのディーラーは自分の強(qiáng)みを利用して、団體購入のような特定のルートを作っています。

內(nèi)部関係をうまく処理するために、ディーラーの社長は部下の社員を尊重することを覚えなければなりません。

中小のディーラー企業(yè)では、ディーラーの上司の影響力は各方面に浸透しており、専決権であり、自分はどうすればいいのか、部下を道具として使って、部下にどうするかを教えています。

ディーラーの社長が大きくなりたいなら、部下の従業(yè)員を尊重し、適切な放権をマスターし、彼らに一定の発展空間を與えなければならない。

整った人材発展と管理モデルを作り上げ、伝統(tǒng)的なディーラーの多くは家族管理であり、或いは深刻な家族管理色を持っています。人民代表大會(huì)では、多くの人が唯々親身であり、親しい友人ではなく、従業(yè)員がしばしば家族から排除され、最終的には隔たりができて、內(nèi)部の団結(jié)ができなくなります。

この點(diǎn)で甘粛義順工貿(mào)はきっと成功しました。

義順工貿(mào)総経理の張秉慶は開業(yè)日から株式協(xié)力制を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

1996年にまた會(huì)社內(nèi)部の株式の再統(tǒng)合を完成して、もとの家族式の管理體制を本當(dāng)の意味の上の有限會(huì)社に変えて、企業(yè)の所有権と経営権の相対的な分離を?qū)g現(xiàn)しました。

全體の投資項(xiàng)目、経営方向などにかかわる重大な方策は、取締役會(huì)の審議を経て可決された後に実施される。

日常の経営事務(wù)に対しては職位責(zé)任制を?qū)g行し、部門経理、外國販売課長及び全ての従業(yè)員に自分の仕事範(fàn)囲內(nèi)で経営権を持たせ、十分な授権を通じて、みんなの積極性と創(chuàng)造性を引き出し、具體的な経営事務(wù)を柔軟に処理し、社員一人一人の主観能動(dòng)性を発揮し、會(huì)社の発展のために計(jì)畫を立て、力を合わせて業(yè)績?nèi)wの向上を?qū)g現(xiàn)し、會(huì)社の激しい競(jìng)爭(zhēng)の中で不敗の地に立つよう推進(jìn)します。

例えば、ある大手ディーラーは2人の兄弟によって設(shè)立されました。弟は會(huì)社に対する貢獻(xiàn)は兄に及ばないですが、會(huì)社の経営者である兄は會(huì)社の高度に達(dá)したことを考慮して、弟のために一定の業(yè)務(wù)を再登録して、新しい業(yè)務(wù)の開拓にも役立ちます。

人材戦略が企業(yè)の発展の未來を決定した。

人材戦略の人材募集、審査、昇格などの一連の制度が欠かせない。

伝統(tǒng)的なディーラーは従業(yè)員の審査制度が混亂し、従業(yè)員がどうしたらいいか分からなくなり、従業(yè)員の自己向上要求に対する満足を重視しなくなり、最終的には人材を殘しにくくなり、常に業(yè)務(wù)のエリートを連れて業(yè)務(wù)を行うことができます。

また、どうやって社內(nèi)の人と人の矛盾を処理するかは非常に重要であり、例えば、キャリアマネージャーと元の社員との間の矛盾などです。

人材育成や備蓄にも成功した。

セガには営業(yè)マンが150人以上います。正規(guī)の大學(xué)?短大以上の學(xué)歴が85%あります。

人材の使用については、會(huì)社は內(nèi)部から育成し、実際のマーケティング管理経験とより強(qiáng)い業(yè)務(wù)開拓能力を持つ人員を重用する一方、重金屬を惜しまず外部から総合素質(zhì)が高く、市場(chǎng)開拓管理能力を持つ新入生の力を?qū)毪工搿?/p>

良い人材を使う同時(shí)に、セガは更に人材を留保することを重視して、會(huì)社は整っている分配制度と豊富な福利制度があって、中間層以上の管理人員は更に會(huì)社の配當(dāng)金を享受します。一年に一回の開拓訓(xùn)練は更に體と心の上から全體の従業(yè)員に全面的な昇格させて、広大な従業(yè)員に體得させます。

伝統(tǒng)的なディーラーはブランド運(yùn)営者に財(cái)務(wù)制度を改革する必要がある。

伝統(tǒng)的なディーラーの多くは財(cái)務(wù)制度が不備で、財(cái)務(wù)収支の操作が規(guī)範(fàn)化していない。

例えば、社長の私財(cái)と會(huì)社の資金との混同は、會(huì)計(jì)が混亂し、キャッシュフローが妨げられ、資金の行方さえも分かりにくい。

例えば、一部の夫婦が協(xié)力して會(huì)社の販売店を経営しています。夫は會(huì)社全體の経営を擔(dān)當(dāng)しています。妻は財(cái)務(wù)管理を擔(dān)當(dāng)しています。

二人のプライベートなことは、些細(xì)なことで喧嘩すると、會(huì)社全體に影響を與え、ひいては公私的な恨みを晴らすことにもなりかねません。

あるいは一部の財(cái)務(wù)操作技術(shù)は科學(xué)的ではなく、経営に指導(dǎo)を提供するのは難しいです。

ディーラーは多くの商品を代理していますが、各単品によって會(huì)計(jì)処理をすれば、どの製品が儲(chǔ)かるかが分かります。どの製品がフラットで、どの製品が賠償金を払っていますか？

対外関係をうまく処理してブランドのキャリアを作るには、ネットワークをしっかりと作らなければなりません。

ネットとは下流のディーラー、ルート経営者、さらには消費(fèi)者との兼ね合いを指す。

_と上、下流は利益共同體を結(jié)成する。

代理店は流通ネットワークですので、ブランド運(yùn)営者は販売業(yè)者の利益を考慮して戦略共同體を結(jié)成しなければなりません。

これはブランドのキャリアに必要な條件です。

この面では浙江商源は間違いなく成功しています。

伝統(tǒng)的なディーラーから一歩ずつ成長してきたブランドのキャリアとして、商源は自分がビジネスプラットフォームになることを提唱しています。

浙江商源の優(yōu)勢(shì)は飲食ルートのコントロールにあります。このモデルはルートに対する強(qiáng)いコントロール力に基づいています。

ブランド資源と製品資源を持っています。伝統(tǒng)的なディーラーはルート資源を持っています。

商源は製品の生産者と販売店、端末と協(xié)力する態(tài)勢(shì)を取るので、ブランドの開拓と拡張の重任を引き受けます。また極めて強(qiáng)い市場(chǎng)反応能力とルート（端末）のコントロール力を持っています。

このモードでは、メーカーと「共好」し、より多くの市場(chǎng)機(jī)會(huì)をもたらします。

大きなブランドに対して、代理で価格差を稼いだり、ある商品を発掘したりして、個(gè)性がはっきりしていて、獨(dú)自の知的財(cái)産権を持つ自社ブランドを作って、伝統(tǒng)的なディーラーから製品にコントロールされる運(yùn)命を抜け出します。

これ以外にも、商源は合資、掲示板、一手販売、株式參加などの多種類の方式を通じて上流企業(yè)の経営に介入して、経営パターンは日に日に豊富で完璧になってきています。

_は販売代理店と「共好」の面で、商源は意識(shí)的にいくつかの理念と一致し、目標(biāo)が一致するディーラーと協(xié)力することを選択し始めました。

通常は外地のディーラーと合資して有限會(huì)社を設(shè)立する形式を採用して、商源は資本を注入して、フォローアップして管理して、組み合わせてセットにするサービス。

協(xié)力ディーラーは現(xiàn)地市場(chǎng)の狀況をもっと理解しているので、會(huì)社はまだ主導(dǎo)的に経営しています。商源は企畫、トレーニング、情報(bào)などの資源を共有しています。

_バインディングチャネル経営者。

端末のルートは製品が消費(fèi)者の手に屆く重要な一環(huán)で、飲食も商超も飲み物類の製品が入る必要があります。

ルート経営者との利益の結(jié)合をしっかりと行い、利益共同體を形成することで、製品の販売に有利になり、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)する。

この面では遼寧の亨逸のやり方は私達(dá)が參考にする価値があります。

レストランやホテルのルートはよくディーラーと費(fèi)用がかかりますが、商品をちゃんと売っているとは限りません。

有名なお酒を取り扱う亨逸は小規(guī)模なホテルの取引先の懇親會(huì)を通じて、ホテル経営の高層を現(xiàn)場(chǎng)に招いて、自分の商品、経営の構(gòu)想を紹介します。

ホテルの取引先、特にいくつかの高級(jí)ホテル、中からいくつか知識(shí)を?qū)Wんで、どのように製品の真?zhèn)韦蜩a定するならば、自分の後の経営に利益があります。

そこで、亨逸はホテルの取引先の尊重と信用を勝ち取りました。そのため、合コンでは、その場(chǎng)でお酒を買う契約を締結(jié)する取引先があります。

もちろん、これは現(xiàn)実の客観的條件とも関連があります。

現(xiàn)在は有名なお酒の流通が多く、供給者が多く、偽物や粗悪品の販売に市場(chǎng)を提供しています。

亨逸のこのような直接と端末の疎通のモード、ディーラーが直接端末を掌握することに利益を増加します。

_は消費(fèi)者の維持をしっかりと行う。

消費(fèi)者は最終端であり、利益の最終的な供給源である。

衡水市の李経理が作ったのは大きくないです。數(shù)年前に他の業(yè)界から酒類のビジネスに移行したばかりですが、彼が代行したのは河南の有名な酒宋河の糧液です。

その理由を聞きますと、李社長は酒の質(zhì)と口當(dāng)たりは現(xiàn)地の消費(fèi)者の賛同を得たと言います。

しかし、これは十分ではありません。李社長は消費(fèi)者に対する一連のサービスを?qū)g施しました。

衡水老白幹の強(qiáng)さに対して、李社長は先に飲食ルートを介入ルートとして選択しました。

彼らは消費(fèi)者に全行程のサービスを提供して、消費(fèi)者に酒を買った後に、消費(fèi)者に自分の一部の個(gè)人情報(bào)を記入させて、しばらくの時(shí)間を過ぎます。