香港株式市場への登録に成功し、300億円以上の時価総額で舊東家の李寧會社を上回り、中國の動向（HK 3818）という現(xiàn)在の中國のスポーツブランド分野の「新貴」はまさに中國のスポーツブランドの市場価値の第一位の椅子に乗ったようです。

成功の秘訣を聞きますと、低調で実務的な動向人は一言で言えば、差別化です。

実際、差異化は新しい概念ではなく、企業(yè)の発展の一つの手段にすぎない。

しかし、差別化の役割を解放するにはその真髄を身につけなければならないが、中國の動向はまさにこのように差別化の道をよく知っていて、それを活用している企業(yè)である。

Kappaの代理店を主とする事業(yè)の動向は2002年に設立され、當時李寧グループはその80%の株式を持っていましたが、當時李寧グループの社長を務めていた陳義紅は殘りの20%の株式を持っていました。

「プロスポーツ用品」の位置づけは、設立當初からナイキやアディなどのヘビー級のライバルと正面から向き合わざるを得なくなりました。オリジナルのイタリアデザインも中國人の美意識を満足させることができません。

更に不利なのは、Kappaの親會社のBaicNetと5年間の代理権を結んだだけなので、「他人のために嫁入り服を作る」と心配している李寧もあまり多くの資金と人力を投入したくないです。

內憂外困に陥る動きは、一時は風雨に揺れ、危険きわまりない。

転機は2004年に現(xiàn)れました。

Kappaグローバル會議において、陳義紅はKappaが専門スポーツ製品以外にもう一つの製品があることを発見しました。スポーツファッションラインです。

鋭い陳義紅はこれがKappaの中國での成功の希望であることを意識しています。

2005年8月末、陳義紅は正式に李寧會社から80%の株式を買いました。本當に動向の支配人になりました。そして、Kappaの中國市場における「回転」を推進する動きをリードしています。

これは困難な転換である。

差異化戦略の成功実施を保証するためには、まずコアチームの認識統(tǒng)一を確保し、次に動向に対して絶対的な発言権を持つこと。

その間、秦大中をはじめとする動きの中で、高管理層はしばしば三里屯、後海、桜東街のバーに現(xiàn)れました。

これはもとは“スポーツ用品が専門のであるべきなことを堅持させて、赤い藍色の黒色”の管理層達にだんだん意識させました：もとは服はまたこのように著ることができて、ぴったりしていて、湖青と松黃ができて、とてもファッション的で個性を言いふらすことができます。

しかし、當時の動向のKappaの代理権は2年間しか殘っていませんでした。困難な局面を転換するために、2006年初め、陳義紅さんはBaicNetに一時的にキャッシュフローが困難になるということを知りました。

北京に帰ってから、動向はまたモルガン?チェースの3800萬ドルの戦略投資を得て、これから、動向はチャンスと挑戦の中で軌道に乗ります。

危険局の中でKappaの戦略の差別化を実現(xiàn)する破釜の沈沒船、心を動かすことと比較して、Kappaのマーケティング上の差異化の策略は自身の資源認識に基づく自覚的な行動であるようです。

この自覚こそ、スポーツマーケティングの分野における動向をより革新的にすることです。

Kappaの戦略転換の內在的な要求によって、中國での動向は「スポーツ娯楽化、娯楽運動化」というKappaマーケティング戦略を形成しました。

スポーツ大會の協(xié)賛においても、Kappaは同じ道を切り開いて、協(xié)賛対象と自身のブランド內容の一致點を求めています。

Kappaさんはオリンピックのプロジェクトに対する賛助の上でこのように訴えました。

「強い提攜」はオリンピックの協(xié)力の中で最もよく見られる策略ですが、Kappaは反対の道を走り、「寒い門」の項目を選びました。

これは一筋縄ではなさそうですが、じっくりと吟味してみると、Kappaの深い市場の見識力が分かります。

ヨットプロジェクトはKappaと同じ高速発展期において、ヨットプロジェクトの普及と普及はKappaのために大量の普及空間を創(chuàng)造することになります。さらに重要なのは、ヨットのようなまだ普及していないオリンピックプロジェクトを支援することを選択して、ヨット運動の発展を推進します。

これは動向理解と実踐の差異化であり、選択ではなく革新であり、順境における錦上花ではなく逆境における生存の道であり、それはすでに動向人の血液、骨子に深く浸透している。