今、価格大戦、チャネル大戦、プロモーション大戦は家庭用紡績(jī)企業(yè)の

まず、企業(yè)は全面的なマーケティング観念を確立しなければならない。

マーケティングは

第二に、企業(yè)は二つの戦爭(zhēng)に勝つ覚悟をしなければなりません。一つはマーケティング戦で、もう一つはブランド戦です。

ブランド戦はマーケティング戦の継続であり、マーケティング戦の高級(jí)形式である。

客観的に言えば、マーケティング戦は業(yè)界をより速く規(guī)範(fàn)的な成熟期に入らせますが、同時(shí)に企業(yè)を「マーケティング不安」に陥らせます。

マーケティングの手段はCOPYしやすいですが、ブランドは「盜めない、持っていけない、學(xué)べない、持って來(lái)られない」です。競(jìng)爭(zhēng)相手はCOPYできないです。

まさにこの意味で、ブランドは企業(yè)がマーケティング同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)に陥ることを避ける最後の「ファイアウォール」です。

最後に、中國(guó)のマイクロ紡績(jī)企業(yè)家はブランドがマーケティングをより簡(jiǎn)単にすることを意識(shí)するべきです。

ブランドが消費(fèi)者の知恵に対する戦いに重きを置くため、消費(fèi)者がブランドに対して忠誠(chéng)と依存感を生んだ後に、すべての営業(yè)妨害と難題は一つ一つ解読されます。

マーケティングがセールスを無(wú)駄にすると、ブランドはマーケティングを簡(jiǎn)単にする。

同質(zhì)化のマーケティング手段だけがあって、同質(zhì)化のブランドがありません。

中國(guó)は世界で同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)が最も深刻な市場(chǎng)であり、中國(guó)のマーケティングの欠落は実際にブランドの欠落である。

ブランドは「過(guò)度のマーケティング」で、中國(guó)の企業(yè)家に最後の差異化競(jìng)爭(zhēng)の「ファイアウォール」を殘しました。

ブランド化の生存は中國(guó)の小さい小さい小さい家紡の企業(yè)が中國(guó)式のマーケティングの泥の根本的な解決の道を出て行くのです。

細(xì)分市場(chǎng)差異競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)の有名なファッション産業(yè)の経済研究の専門家の李凱洛

現(xiàn)在、マイクロ紡績(jī)企業(yè)はより多くの発展空間を獲得したいなら、多ブランド戦略は良い発展戦略となります。

マルチブランド戦略は企業(yè)の製品の多元化のブランド運(yùn)営モデルであり、その主な內(nèi)包は企業(yè)が各目標(biāo)市場(chǎng)によってそれぞれ異なるブランドを使い、複數(shù)のブランドで異なる細(xì)分市場(chǎng)の差異性需要を満たすことである。

異なるブランドは異なる細(xì)分市場(chǎng)に位置づけられ、企業(yè)により大きな市場(chǎng)シェアを占めることができる。

多ブランド戦略は比較的に良く異なる細(xì)分市場(chǎng)を位置づけて區(qū)別でき、各ブランドの製品の特徴を強(qiáng)調(diào)し、異なる消費(fèi)グループを引きつけ、より多くの細(xì)分市場(chǎng)を持つ。

マルチブランド戦略はトレンドですが、ブランドの伸びは決して朝夕の功ではありません。

多ブランドの建設(shè)は多くいくつかの商標(biāo)を登録するほど簡(jiǎn)単ではありません。企業(yè)のあらゆる資源が多ブランドの運(yùn)営の基礎(chǔ)になるわけでもありません。

単一のブランド戦略と比べて、多ブランド戦略は自分自身の長(zhǎng)所がありますが、限界があります。

リスクは誰(shuí)に対しても存在します。重要な決定要因は各ブランドの戦略的役割と地位です。

もし1つのブランドが予定市場(chǎng)で傘を保護(hù)する役割を果たす能力があるなら、単一ブランド戦略を堅(jiān)持するべきです。

製品や製品のシリーズによってブランドを使う會(huì)社に対して、適當(dāng)にブランドの數(shù)を増やして、有益で無(wú)害です。

だから、どれぐらいのブランドの數(shù)量を使うかを決める前に、ブランドの特定の市場(chǎng)目的を分析して、製品、顧客の期待あるいは顧客のタイプによって、市場(chǎng)を細(xì)分します。

マルチブランドの運(yùn)営には相応のリスクを回避しなければならない。そうでなければ、「卵を別のかごに入れる」というすばらしい構(gòu)想は片思いでしかない。

日に日に激烈なブランド競(jìng)爭(zhēng)の中で、企業(yè)は真剣に考慮するべきなのは、消費(fèi)者が製品に直面する時(shí)、その買う駆動(dòng)利益は何で、どのように本當(dāng)に消費(fèi)者の心の認(rèn)めることを獲得しますか？

海外市場(chǎng)をリラックスさせない

中研國(guó)際ブランド管理コンサルティング機(jī)構(gòu)首席研修講師祝文欣

現(xiàn)在、中國(guó)の紡績(jī)企業(yè)は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の急速な成長(zhǎng)と対外輸出の大きな成功を経験した後、世界市場(chǎng)、特に西洋経済先進(jìn)國(guó)の市場(chǎng)開(kāi)発に注目し始めています。

そのため、小さいマイクロ紡績(jī)企業(yè)は國(guó)際化の戦略の方式を通じて(通って)売上高を高めることができて、更に多くの利潤(rùn)を獲得して、同時(shí)にまた以下のいくつかの方面から企業(yè)のために助けを持ってきます。

まず、さまざまな地域のお客様は製品の性能と機(jī)能に対して異なる要求を持っています。お客様に対するサービスを通じて、企業(yè)はこのような學(xué)習(xí)を通じて新製品の設(shè)計(jì)能力を高め、海外で獲得した新製品の設(shè)計(jì)のアイデアを國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に移植することができます。

次に、各地の文化の違いに注目します。

どの國(guó)にも異なる文化があります。各國(guó)の文化には多くの微妙な違いが表面的には見(jiàn)つけられません。

アメリカと言えば、ヨーロッパ人の多くはアメリカでの旅行経験を通して、アメリカ人は思想が開(kāi)放的で、性格が率直で付き合いやすいと考えています。

実際には、アメリカで投資した外國(guó)企業(yè)だけがアメリカの現(xiàn)地モデルに適応するのがどんなに難しいかを知っています。困難は仕事の主要な問(wèn)題ではなく、毎日アメリカ人と付き合っている細(xì)部にあります。すべての細(xì)部は現(xiàn)地の文化習(xí)慣と密接につながっています。

再度、直接に所在國(guó)の業(yè)界の中で最も良い會(huì)社と協(xié)力して、二流の企業(yè)と協(xié)力することを免れます。

新しい國(guó)に入ると、そこで生産しても販売しても、現(xiàn)地の企業(yè)と連絡(luò)を取ります。

原則は簡(jiǎn)単です。連絡(luò)先の企業(yè)に満足してはいけません。現(xiàn)地市場(chǎng)のリーダー企業(yè)を探して、彼らと連絡(luò)することを心がけています。二流企業(yè)を探しても、せいぜい二流の解決案を提供するだけです。

ヨーロッパとアメリカの服裝、紡績(jī)會(huì)社の企畫(huà)と國(guó)際化戦略を協(xié)力して指導(dǎo)した時(shí)、私は二つの非常に重要な論點(diǎn)を発見(jiàn)しました。第一に、海外市場(chǎng)の開(kāi)拓は挑戦的な仕事ですが、その中の困難は事前に予見(jiàn)できないです。

第二に、これらの問(wèn)題を解決するのは難しくないですが、企業(yè)は國(guó)際化戦略を立てる時(shí)、いくつかの簡(jiǎn)単な原則を遵守する必要があります。

一つは遠(yuǎn)見(jiàn)に富むこと。

海外経営が成功した企業(yè)は、グローバル化を意識(shí)した指導(dǎo)者という共通點(diǎn)を持ち、海外展開(kāi)に強(qiáng)い信念を持っています。

正しい意識(shí)を持つこと。

グローバル化は彼らと彼らの従業(yè)員にとって、會(huì)社と個(gè)人の発展にとって、いい機(jī)會(huì)があります。開(kāi)放思想を持って、國(guó)際市場(chǎng)に參加する競(jìng)爭(zhēng)は會(huì)社個(gè)人の向上と発展の一番いい方法です。往々にして弱い企業(yè)と自分の能力に自信のない指導(dǎo)者が國(guó)際化戦略を排斥しています。