多くの企業(yè)の社長(zhǎng)と內(nèi)緒で話をしましたが、販売員の審査はとても頭が痛いということで一致しました。

企業(yè)の販売部門は特殊ですから。

1見知らぬ訪問の顧客數(shù)

よく知らない人が訪問しませんでした。取引先はどこでできますか？この點(diǎn)はみんな知っています。

私達(dá)の協(xié)力の取引先あるいは潛在の取引先はよく知らない訪問の大海原の中から探して選別してくるのです。

訪問するお客様の數(shù)が多いほど、把握しているお客様の情報(bào)が多くなります。

これは販売員に仕事熱心な精神を持ち、苦労をいとわず、拒絶を恐れず、誠(chéng)心誠(chéng)意、金石為開を要求します。

新入社員は人見知りで、気弱で理解できますが、大目に見てはいけません。

醜い嫁はいつもおばあさんに會(huì)いたいと言っています。このご飯を売ったら、あなたが縮こまるのを恐れてはいけません。

企業(yè)は必ず審査の中で見知らぬ人の訪問の硬性規(guī)定をして、販売人員の1日あるいは1週間の內(nèi)に會(huì)う取引先の數(shù)量の下限を定めます。

飼料業(yè)界全體の狀況から言えば、いい販売人員が一日に3～4人の取引先に會(huì)わないと、きっと失敗します。

ある販売員は見知らぬ人を訪問する時(shí)、事前に十分な準(zhǔn)備をしないで、予約もしないし、訪問する取引先の資料も集めないで、急いで出陣して、結(jié)果として取引先の入り口の警備員は彼を解決しました。

保険會(huì)社の営業(yè)マンからお客さんを訪問する時(shí)、一番嬉しいのはお客さんが家にいないと聞きました。

これは心を慰めることができますし、失敗の言い訳もできます。

ある販売員はいつも仕事報(bào)告の中で、道はどうやって行けばいいですか？工場(chǎng)はどうやって探しにくいですか？顔はどう醜いですか？人はどう見えないですか？第1足はどうやって蹴り出せないですか？

ですから、販売員がどんな手段と方法を取っても、評(píng)価の第1の硬性指標(biāo)は人に會(huì)って、人に會(huì)って、そして會(huì)った人の資料と會(huì)談狀況を持って帰ってきます。

もし販売員がいつもお客さんに會(huì)ってくれない機(jī)會(huì)をこぼしているなら、彼が會(huì)社の製品を販売することを期待していますか？

2新規(guī)顧客の開発數(shù)量

新規(guī)顧客の開発數(shù)量は販売者の基本的な指標(biāo)を測(cè)定することであり、販売者の仕事熱心さを十分に表しています。

企業(yè)が発展するには、市場(chǎng)の數(shù)量がどんどん増えて、新規(guī)顧客がなくて、販売量はどうやって上げられますか？

もちろん、この指標(biāo)の確定は販売人員の背景狀況によって科學(xué)的に制定されます。

新入社員の指標(biāo)は低くてもいいです。ベテランの販売者の指標(biāo)は必ず上昇します。

新入社員に対して、企業(yè)がやるべきことはもちろん提攜と支援です。たとえ開発したのが小さい取引先であっても、或いは前期の出來高はまだ販売費(fèi)用を維持するのに足りないです。

ハエ肉も肉だから、これからは鷹のようなセールスマンにならないと誰が斷言できますか？

ある企業(yè)は大いに竜虎榜を販売して、毎月の販売成績(jī)は直接壁に行って、毎回の販売會(huì)議は大いに優(yōu)秀な販売人員に授賞金をあげて、証明書を出して、これによって販売人員を激勵(lì)する効果を達(dá)成します。

飼料業(yè)界はその特殊性のために、販売員の業(yè)績(jī)が短期間で明らかになることは不可能です。販売員に一定の時(shí)間を與えます。

もちろん、この販売員がやりたいことを確認(rèn)した上でです。

しかし、新入社員は3ヶ月で、さらに長(zhǎng)い時(shí)間で新しいお客さんの目標(biāo)を達(dá)成できないとか、まったく新しいお客さんがないとか、ベテランの販売員は以前のお得意さんたちだけで食べられます。そうすると、この販売員はきっと問題が発生します。

前者は仕事の怠けかもしれません。販売方法と技術(shù)に問題があるかもしれません。後者は曹営の心の中にいるかもしれません。下準(zhǔn)備して転職しました。もちろん、企業(yè)の激勵(lì)の仕組みがちゃんとできていないかもしれません。つまり、企業(yè)はこれらの狀況に対して直ちに対応します。

3古い顧客の流出量

古いお客様は販売員の手に余る幸せの源です。

販売員の手元にいくつかの古いお客さんがいますが、その日はやはり潤(rùn)いがあります。

長(zhǎng)年のお客様の協(xié)力は年數(shù)が長(zhǎng)く、製品の熟知度が高く、販売量もずっと安定しています。ある販売人員は古いお客様の管理を無視しました。

販売員もいつも古いお客さんを訪問して、いくつか提案を聞きます。年末年始には一緒に食事をします。企業(yè)の活動(dòng)は彼に招待狀を送るなど、些細(xì)なことですが、無視できません。

人は感情動(dòng)物ですから、本當(dāng)に協(xié)力関係を維持するのは往々にして製品以外の要素です。

古いお客さんに対して、販売員は新しいお客さんに対応するように、情熱があります。

ある営業(yè)マンは、ある日古い顧客の販売量が減り始めたり、製品が止まったり、いっそ使わなくなったりしていることを発見しました。

そこでお客様は仕方なく、鳥インフルエンザや原料の上昇、豚の高熱病などと教えました。

これらは調(diào)合調(diào)整の理由です。

彼は信じていますか？彼は信じています。彼の頭に弦がないということです。

調(diào)合調(diào)整はなぜあなたを手術(shù)したのですか？明らかにお客さんに関心が足りないですか？

古いお客さんの流失は新しいお客さんを二、三人で全部補(bǔ)えないかもしれません。

古い取引先の流失は安定した販売量を失わせるだけでなく、企業(yè)の製品と口コミにもマイナス影響を與えます。

競(jìng)爭(zhēng)相手が虛をついて入ってきて、私たちはこの市場(chǎng)を無念になくしました。心を痛めていませんか？もし販売員が次々と成約した取引先を捨てたら、彼だけではなく、責(zé)任ある企業(yè)として、心を靜めて、彼のために「診斷書」を開設(shè)します。

4売上高の伸び率

販売量の増加は簡(jiǎn)単ではないですか？しかし、もし企業(yè)の販売量が伸びないなら、毎年いくつかの販売人員を募集します。販売人員の膨大な業(yè)務(wù)費(fèi)用は何から支出しますか？長(zhǎng)々と相談して、販売員の審査の最も重要な指標(biāo)は販売量の伸び率です。

販売量の増加は二つの面から分解できます。一つはもちろん新顧客の開発が新たな販売量をもたらすことです。

もう一つは？古い顧客からの売り上げの伸びを無視しているかもしれません。

多くのセールスマンは古い顧客の売り上げが安定しているだけで満足しています。そばでくすくす笑っていますが、古い顧客が彼に新しい業(yè)績(jī)の伸びをもたらすことを忘れています。

あるセールスマンが得意先のために答えを求めました。もう使ってしまったので、もう入れません。

転職を考えてみてください。企業(yè)は発展しています。お客さんはこの製品の使用量が飽和していますが、製品を変えて試してみてはいけませんか？私たちはスーパーで鍋を買っています。賢い営業(yè)員は必ずしゃもじ、食器、雑巾まで勧めます。

ビジネスチャンスはどこにもありません。販売員は企業(yè)の既存製品の販売を基礎(chǔ)に、取引範(fàn)囲を拡大し、企業(yè)の他の製品や新製品を紹介します。

ある販売人員はお客さんに長(zhǎng)期的に一つの製品を販売するだけで満足しています。彼の販売量はどうして上がってくることができますか？私達(dá)はよく知っていて、古いお客さんの良好な人間関係の基礎(chǔ)の上で、私達(dá)は新しい種類を紹介します。

また、製品の使用サイクルを短縮し、顧客の使用回?cái)?shù)を増やすことも売り上げを増やす良い方法です。

5回付率の高低

販売員が商品を売り出したが、その販売行為は終わっていない。

もしこの商品の代金が適時(shí)に入金されなかったら、いわゆる業(yè)績(jī)はやはり紙の上で談?wù)摛工毪长趣扦埂ｉL(zhǎng)期にわたって入金できないなら、それは企業(yè)に悪い夢(mèng)をもたらしたことになります。

だから、企業(yè)は販売人員の還付率を?qū)彇摔筏蓼埂?/p>

販売人員はお客様の信用能力と支払能力に対する評(píng)価を強(qiáng)化し、追付力を強(qiáng)め、契約に定められた期限內(nèi)に、代金を回収します。

代金は即時(shí)に入金されていません。販売員は原因を明確にしなければなりません。

ある企業(yè)は販売員が直接に商品の代金をフォローします。ある企業(yè)は販売員がやりにくいと心配しています。

第1段階では、販売員がフォローします。結(jié)局、販売員は當(dāng)事者です。狀況はよく知っています。人事はよく連絡(luò)しています。話はいいです。第2段階では、企業(yè)の他の人がフォローして、圧力をかけます。

つまり、すべての代金は必ず約束の期限內(nèi)に規(guī)範(fàn)化して実行します。

販売人員は適時(shí)に代金を催促する習(xí)慣を身につけると同時(shí)に、お客様に適時(shí)に支払う習(xí)慣を身につけさせます。

もし私たちが契約通りに仕事をすれば、お客様は最初は少し不快だったかもしれませんが、長(zhǎng)い間、販売行為の規(guī)範(fàn)化とお客様の尊敬を勝ち取りました。

そのような契約は形式に流れて、情実に妨げられて、期限が來ても無視しないで、取引先の唯唯諾諾の販売人員に対して、商品の代金をもっと積み重ねるだけで、後から來るとますます受け取りにくくなります。

6販売ログなどの関連フォームに記入されている仕様がありますか？

私は信じています。どの企業(yè)も販売員に販売日誌と販売行為をめぐる一連のフォームを記入するように要求します。

販売ログなどの関連フォームは、販売員の一日の勤務(wù)狀況を全方位的に記録するために必要な道具です。

販売日誌などの記入には、一日の仕事の狀況をはっきり書くほか、訪問されたお客様の詳しい資料を示して、當(dāng)日の販売狀況をまとめます。成約の理由は何ですか？拒まれた原因は何ですか？どのような効果的な市場(chǎng)と同種の商品の情報(bào)を収集しましたか？お客様はどのような問題を提起しましたか？どれが自分で解決できますか？次のコミュニケーションを待つ時(shí)はお客様に疑問を解く必要がありますか？

このように、すべては真面目に、真実に、販売日誌などの関連フォームに記入します。

これらは販売経理と営業(yè)総経理が審査した後、その精算書に対応して、真実と間違いがないことを確認(rèn)してから、関連の清算手続きを行うことができます。

しかし、実際には、多くの企業(yè)の販売ログなどのフォームが形式に流れていて、厳格に実行されていません。ある企業(yè)の販売ログ管理は財(cái)務(wù)精算と違って、管理に穴が空いています。

このような結(jié)果は、ある年のある月のある日、販売員が同窓會(huì)で、ネットカフェでゲームをしたり、観光スポットで旅行したりした結(jié)果、交通費(fèi)、宿泊費(fèi)などは全部企業(yè)が申請(qǐng)しました。

販売日誌などのフォームの記入規(guī)範(fàn)化は販売者として審査する硬性指標(biāo)であり、日常から責(zé)任を取り、長(zhǎng)く怠らないように徹底的に把握することによって、販売員の販売行為が規(guī)範(fàn)化され、販売管理が真空にならない。

7販売費(fèi)の高低

企業(yè)は販売者の販売費(fèi)用の管理にケチをつけてはいけませんが、申請(qǐng)だけではいけません。

販売人員の中には三千、五千人ぐらいの人が拒まずに出張していますが、注文書が何枚もなくて、帰りの時(shí)には大きな手形を使いました。つまり全部で計(jì)算しました。

一般的には、販売者の販売費(fèi)と業(yè)績(jī)は正比例していますが、実際には逆のケースが多いです。多くの企業(yè)の販売費(fèi)は実績(jī)のない販売職に多く使われています。

これはちょうど「20/80」の法則が適用されています。つまり、企業(yè)の販売費(fèi)用の20%を費(fèi)やした販売員は企業(yè)の80%の販売実績(jī)をもたらし、企業(yè)の80%の販売費(fèi)用を費(fèi)やした販売員は企業(yè)に20%の販売実績(jī)をもたらしました。

しかし、企業(yè)は長(zhǎng)期的に発展し、販売人材を準(zhǔn)備し、販売チームを形成するには、この見たところ比例しない支出を負(fù)擔(dān)しなければならない。

企業(yè)は販売人員の販売費(fèi)の高低を?qū)彇摔斡残灾笜?biāo)として、販売員を出張時(shí)に科學(xué)的に路線を計(jì)畫させ、省に就き、使わないで、少なく使うことができます。

企業(yè)は販売費(fèi)用の管理に原則があります。販売員を外に座らせてはいけないし、販売員を外で浪費(fèi)させてはいけません。

8「バカ、バカ、馬鹿、馬鹿」がありますか？

企業(yè)の責(zé)任者として、この6文字に言及したくないです。

しかし、販売行為においては、営業(yè)行為が一日存在する限り、この「三勘定」が存在する可能性があります。

多くの企業(yè)が制度の中で明確に「三勘定」の中で販売員と企業(yè)の「配當(dāng)」の比率を定めているが、これは字面上の制約にすぎず、実行が難しく、出世が難しい。

やはり「三枚目」が出てきたら、企業(yè)は厳しく追及しなければならない。それは販売員が腕を振って、企業(yè)と袂を分かつ時(shí)だ。

ならば、なぜ私たちはこの「三勘定」をできるだけ芽の中に消してしまうのか？「三勘定」の一部は、企業(yè)の倒産や最初は詐欺などの不可抗力要素を排除しないほか、ほとんどは販売員が販売行為に不適切である。

契約書がなくて、出荷と取引先の領(lǐng)収書がなくて、根拠がなくて、調(diào)べられません。適時(shí)にお金を返して、お金を追いかけて、放置したままにしてしまいました。人事異動(dòng)は適時(shí)にフォローしてもらえませんでした。後任は前任者の帳簿に関わらず、盲目的に出荷して、商品の滯積が多くなりました。お客様の支払能力を超えました。

販売行為の過程のコントロールから見れば、販売員が最初から販売契約を締結(jié)し、返済時(shí)間を明確にし、返済時(shí)間までに直ちに代金を返済し、同時(shí)に返済の進(jìn)捗と限度額で出荷の進(jìn)捗と限度を調(diào)整します。

私達(dá)は明確に販売人員に教えて、商品は出して、お金が入金されていない狀況の下で、くれぐれも盲目的に楽観的にならないでください。

商談では、それはパイかもしれません。罠かもしれません。

「三勘定」の発生は、販売員のフォローアップが足りず、お金の追従が怠り、責(zé)任感や職業(yè)倫理の欠如につながる。

いいセールスマンが彼が時(shí)間通りに代金を返してくれなくても、少なくとも彼が送った製品を取り戻すことができます。

このように、企業(yè)は少しの損失に耐えるのではないですか？

以上は販売者審査の8つの硬性指標(biāo)であり、企業(yè)は完全に販売制度と審査制度に量子化規(guī)定を加えることができる。

文字を形成した後、私達(dá)は壁に貼るのではなく、束の事務(wù)棚の中で、私達(dá)が必要なのは実行、実行、再実行です。

要するに、販売人員に対して必ず長(zhǎng)期の審査をやり遂げて、硬い指標(biāo)の審査に耐える販売人員はよく訓(xùn)練があります。

さもなければ、散兵遊勇のような販売員の群れは、企業(yè)が殺し屋を募集したことに相當(dāng)します。彼らは企業(yè)の取引先を「やっつける」だけで、利潤(rùn)を競(jìng)爭(zhēng)相手に譲っています。