二、「スマイルカーブ」をコントロールします。

「ほほえみ曲線」は、シュ振栄さんが提唱したもので、非常に生き生きとしたイメージをまとめたもので、製造業(yè)に侵入してきた経年の深い総括です。

「スマイルカーブ」は実際に付加価値を探す方式です。もっと多くの製造業(yè)企業(yè)に認(rèn)知させて、彼らの位置を知ることができます。

橫軸から見て、左から右に行くと産業(yè)の上下、つまり部品生産、製品組立と販売です?？k軸から見ると、縦軸は付加価値の高低を表しています。

一般的な製造企業(yè)は付加価値がほとんどない、または付加価値が低い。

一歩引いてみて、市場競爭の角度から見て、曲線の左側(cè)はグローバル競爭で、勝敗の核心は技術(shù)、製造と規(guī)模にあります。右側(cè)は地域競爭で、勝敗関健はブランド、ルートと運(yùn)営管理能力です。

「スマイルカーブ」は企業(yè)の製造からブランドの創(chuàng)造に転換する一番いい説明方法と管理方式です。

企業(yè)が急成長しているのに、「ファーウェイの冬」というのは任正非さんの話です。

氏はバランスの取れた発展を強(qiáng)調(diào)し、プロセス型と時(shí)効型を主導(dǎo)的な管理體系の建設(shè)を絶えず強(qiáng)化し、會(huì)社全體の核心競爭力が高まる條件に合わせて、企業(yè)の各仕事を絶えず最適化し、効率を向上させる。

変革の心を持ち、正しい処理と危機(jī)に直面する。

企業(yè)は全面的な価値體系管理を行わなければならない。

危機(jī)に直面して、企業(yè)は予防していないで、予見がないで、凍え死ぬことができます。

結(jié)局、誰が綿入れを持っていますか？誰が生きていますか？

四、二つの代替の危機(jī)

企業(yè)は各業(yè)界において、新しい技術(shù)が出現(xiàn)して代替性が生まれる可能性があります。このような危機(jī)は壊滅的です。

企業(yè)が製品のライフサイクルと業(yè)界技術(shù)の変革をタイムリーに回避できないなら、企業(yè)は絶滅の危機(jī)に直面するだろう。

シーメンスは最初に電報(bào)機(jī)を作ったのです。IBMは一番早いのはパンチングマシンで、インテルはメモリを作ったのです。

これらの企業(yè)は今何をしていますか？彼らは何度の戦略的転換を経ていますか？

IBMは製造から科學(xué)技術(shù)、サービスまで、産業(yè)代替の危機(jī)を避けて産業(yè)の先頭を走り続けています。

もう一つは人材の代替の危機(jī)です。

企業(yè)の創(chuàng)業(yè)者が定年になると、企業(yè)の人材が速やかに更新され、若年化を維持することが大切です。

若年化の構(gòu)造は常に企業(yè)の革新レベルを維持することができ、企業(yè)が代替を回避する最良の手段である。

五、清流通業(yè)の未來を見る

戦略は一つの企業(yè)の発展過程でどれほど重要であり、ほぼ企業(yè)発展の核心要素である。

ただ、一部の産業(yè)では、この面では明らかではなく、自己を表現(xiàn)している企業(yè)もあります。

このような狀況がある時(shí)、企業(yè)はいつもこの問題のために繰り返し論爭して、業(yè)界と論爭して、企業(yè)と論爭して、競爭相手と論爭します。

このような論爭はまるで戦爭のようです。

東方グループの張宏総裁は、低端な建築業(yè)で起業(yè)し、金融業(yè)界の成勢を20年以上にわたり、戦略戦爭で長年戦いましたが、今流通業(yè)における地位は、戦略管理に対する重視から生まれています。

張宏さんは、創(chuàng)業(yè)者がゲリラ戦をしてもいいです。戦略戦爭ができないと言いました。

これは本當(dāng)に中國の今の中小民営企業(yè)の肋骨を突き破る言葉です。

戦略は他の人よりよく見えます。遠(yuǎn)くまで見て、長く見ます。

これは基本的な視角と心です。

中國は世界最大の経済體です。消費(fèi)の量と消費(fèi)の基數(shù)を言います。

この大きさと基數(shù)は巨大な端末保有量です。

そのため、中國の流通業(yè)は最も発達(dá)していて、端末のルートを制御して、中國市場の基本的な方向をコントロールすることができます。

消費(fèi)の流れは業(yè)界に通じています。一つは製造業(yè)と消費(fèi)の環(huán)節(jié)に関連しています。二つは基礎(chǔ)産業(yè)の構(gòu)造と金融業(yè)と密接に関係しています。

國際流通大手のウォルコード、カルフールは中國市場でこの関健コーナーに位置しています。

流通業(yè)は大部分の中國製造企業(yè)と流通企業(yè)を集めています。少なくとも今後20年は大きなチャンスがあります。

六、常に企業(yè)の健康診斷

この間、北京の健康診斷會(huì)社に接觸しました。彼らは創(chuàng)業(yè)版に上場するつもりです。

しかし、ここ數(shù)年の業(yè)績はあまりよくないです。財(cái)務(wù)報(bào)告は見苦しいです。もっと突破したいです。

健康診斷業(yè)は比較的淺い業(yè)界で、技術(shù)的な內(nèi)容がなく、敷居の低いところに入ると、主に低価格で団體購入行為で利益を得ることができます。

基本的には販売機(jī)能の面で、産業(yè)チェーンの上下階ではまだ活躍できません。

この企業(yè)は基本的には著実にものを売っています。チェーンの延長がないので、以前は彼らも考えましたが、具體的な點(diǎn)が見つからないので、実施する方法もありません。

このような企業(yè)は不健康な狀態(tài)にある。

常に健康診斷を行い、企業(yè)の健康を長期的に保つ必要があります。

健康診斷は第三者機(jī)関を探して専門家を探します。

彼らはなぜ専門家を信じますか？

ここで簡単な比喩を作りたいです。

専門家は道案內(nèi)人のように、たくさんの道を歩いて、いろいろな道を知っています。健康診斷企業(yè)は道を急ぐ人のように、どのように速く、どのように便利に目的地に到達(dá)していますか？

みんなは考えてみてください。一つの企業(yè)が道を間違えたら、どんな結(jié)果になりますか？

柳伝志によると、企業(yè)の健康の3つの要素。

第一に、自分の體の狀況を把握し、自分の企業(yè)にどんな問題があるかを理解することです。

第二に、自分の業(yè)界の競爭狀態(tài)を理解することです。

例えば化粧品企業(yè)の最大の支出費(fèi)用は広告であり、ソフトウェア會(huì)社の最大の人件費(fèi)は広告である。

コンピュータ會(huì)社の最大のコストは何ですか？部品のコストです。

部品はどんどん更新しています。企業(yè)はスピードを上げないと、競爭力を失います。

そこで、業(yè)界の本質(zhì)を深く理解したら、競爭の核心をつかむことができなくて、競爭相手とは違っています。

コンピュータ業(yè)界は表面的にはメタ部品で、実際にはスピードの競爭です。

このため、スピードはコンピュータ業(yè)界の最大のコストになりました。

もちろん、健康な企業(yè)狀況を持ちたいなら、新しい戦略を立てていく必要があります。前文のように、業(yè)界代替の危機(jī)を回避します。

七、戦略の高度において、対応の方策を明確にしたい

張瑞敏さんは企業(yè)を狼にするなら、競爭が怖くないと言いました。

狼になるにはどうすればいいですか？システム戦略の方法が必要です。

どう思いますか？どうやってどうやって勝ちますか？

どうすれば狼になれるか、どうやって挑戦に応じますか？グローバル化の挑戦、情報(bào)化の挑戦、市場ルール作りの挑戦。

どうすればいいですか？ハイアールの戦略は「內(nèi)が不安定でなく、外がなくても強(qiáng)い」という內(nèi)需の外需を見逃しません。

どのように勝ちますか？ハイアールは「市場チェーン」を重んじて、一人一人がSBUで、ユーザー満足度を最大の目標(biāo)としています。

革新は破壊であり、破壊は新しいバランスを作ることである。

八、バイオチェーン

寧高寧さんはこの観念を提出して、生物の食物連鎖の関係を表明します。

食品チェーンの末端にいるなら、もちろんチャンスはないです。企業(yè)は少なくともバイオチェーンのハイエンドに「等銭」を収めます。資源の占有から資源の分配、信用制度、取引制度まで、労働力に対する承認(rèn)と交換まで。

これらの法則は法律と道徳の形で定められ、食物連鎖のような規(guī)定が形成されています。そうすると、あなたは金持ちなどの人になります。

つの企業(yè)は核心の競爭力がなくて、生産の方式と模型が問題を出すのかもしれなくて、市場の配置の一環(huán)はすべてあなたを必要としなくて、ローエンドはすべてなくて、ハイエンドを言う必要はなくて、この企業(yè)は終わります。

企業(yè)は自分の食物連鎖を設(shè)計(jì)して、ずっと自分を食物連鎖のハイエンドに位置させます。

「お金を待つ」人、「お金を待つ」企業(yè)になります。

九、急に病気になりました。

ある企業(yè)が急に成長して肥満癥になります。一人が急に多くの栄譽(yù)を得て、高熱病になります。そこで、企業(yè)の管理構(gòu)造は、非効率の問題を?qū)g行することによって、企業(yè)が短期の利益のために発狂しやすくなり、発展の道が見えなくなります。

急に成長して方向が見えなくなり、戦術(shù)的な問題に振り回されやすいです。

ある程度の規(guī)模の企業(yè)があって、市場で競爭するのは主に戦略の方面の競爭で、きっと方向をはっきり見て、事に対してして、良い事をするのは得策です。

十、四位一體の発展動(dòng)力

良い企業(yè)はまず文化が必要です。文化は企業(yè)の価値観とブランドイメージの外化です。

文化のない企業(yè)で、彼の心には頼りがない。

その次に良いモードがあって、このモードは貝を提げることができるので、多い業(yè)界の経験の中で絶えず最適化した後に、形成の自己の発展のモード、持続可能な発展の方法の模型を形成します。

第三に、良い戦略が必要です。戦略は何ができますか？何ができませんか？別の角度から見れば、それは選択です。どうやってすることですか？

最後に良い管理が必要です。

管理のことは複雑で細(xì)かく混ざり合い、企業(yè)の均勻性を築き上げます。

資本構(gòu)造、會(huì)社戦略、管理構(gòu)造、管理チーム、製品製造、會(huì)社文化、ブランド価値から競爭力を形成する。

十一、逆思考

いくつかの約定の法則は破るために使われています。いくつかの経年でも普遍的に価値観を認(rèn)めています。

破壊工の革新とは、舊來のパターンを打ち破って新たなモードを切り開くことである。

古いバランスを壊して、新しいバランスを作ります。

安いものがいいというのは価格戦の策略です。ほとんどの企業(yè)が使っています。最後まで使ったら、価格は安くなりました。価格戦をしますよ。物が美しいですか？実はそうではないです。

価格が安いものは美しいですか？実はこれは理想的な狀態(tài)です。ゆらゆらしている狀態(tài)です。市場の規(guī)則に反して、お客さんを誘致する宣伝方法です。本當(dāng)にすることはできません。

逆思考はこのような常規(guī)を打ち破って、価格の高い物質(zhì)美の上で文章を書いて、しかも市場の認(rèn)めることに上がります。

これは力帆の老総尹明善先生が提出したので、企業(yè)は革新の挙がありたいならば、きっと逆方向の思惟があります。

多くの企業(yè)が他の人のやったことのない仕事を探しています。誰がまだ誰もやっていないプロジェクトを見つけられますか？

ほとんどありません。

尹明善は他の人がいっぱい集まっているところでチャンスを探すので、彼は人が多いことを恐れないで、やる人は多く市場の必要性を説明して、機(jī)會(huì)は多くて、あなたが市場の教育を行う必要はなくて、あなたが業(yè)界の肝心な點(diǎn)を探し當(dāng)てることができるかどうかを見ます。

尹社長はオートバイの多さを牛毛のように段階的に切り込んで、それによって親分になりました。