間違った道で止まってしまうのも前進(jìn)の一つです。

世界的に有名なスポーツブランドナイキはよく知っていて、正しいことをするのは戦略で、事をするのは戦略で、各種の原材料のコストの上昇の圧力に直面して、その最新の戦略は所屬のペニス（Umboro）サッカー用品とCole Haan靴類(lèi)と部品のこの2つのブランドを販売することです。

これは私たちを産業(yè)コストを削減するコア製品の研究開(kāi)発に専念し、資源をナイキにとって最大の可能性を持つ機(jī)會(huì)に集中して、持続可能な収益型の成長(zhǎng)を推進(jìn)することができます。同社のCEOマーク-パーカー氏は言う。彼の見(jiàn)たところ、その同名のブランドとジョーダン、匡威とHurleyブランドの中でもっと多くの潛在力を秘めています。そして後ろの3つのブランドは「唯一無(wú)二の取引先関係」を持っています。ナイキブランドに対して補(bǔ)充します。

ナイキだけでなく、ここ二年間、経済発展の見(jiàn)通しがよく分かりません。資金連鎖ストレスの中、多くの多國(guó)籍企業(yè)は実際の考えに基づいて、斷腕式の戦略的収縮を?qū)g行し始めました。例えば、アメリカの三大自動(dòng)車(chē)企業(yè)はボルボ、ランドローバー、ジャガーなどのハイエンドブランドを売りました。

これらのブランドの中で、多くは彼らのかつての買(mǎi)収の対象で、例えば、カイン（Umboro）サッカー用品はナイキが2008年に買(mǎi)収したのです。繁雑な「売買(mǎi)」の中で、彼らの拡大と縮小戦略は何が主導(dǎo)しているのですか？

「斷腕」：チャンスの挑戦

ヤモリが危険に直面して斷末魔になるように、腕を切ることで自分を調(diào)整し、北京大學(xué)の縦橫管理コンサルティンググループの高級(jí)パートナー、潘亦藩は、攻撃をより良くするための防御だと考えています。

ブランド収縮は通常そのブランド戦略の指導(dǎo)の下で手順的に計(jì)畫(huà)通りに行い、ナイキは上記の二つのブランドを販売する予定で、外部の経済要因を除いて、ブランド戦略の調(diào)整の一部でもあります。

以前はナイキも斷腕のような動(dòng)きが多かった。2007年にナイキは6000萬(wàn)ドルでその服裝のブランドのSTARTERを販売して、その成長(zhǎng)の態(tài)度がナイキのその他のブランドに及ばないためです。一年後にナイキはまた2億ドルの価格で1995年に3.95億ドルの価格で買(mǎi)収した有名なホッケースポーツブランドBauerを、プライベートエクイティ會(huì)社Kohlbergに売卻しました。

潘亦藩から見(jiàn)れば、良い企業(yè)ほど機(jī)會(huì)が多くなります。多くの企業(yè)が自分をこの企業(yè)に売り込もうとしているからです。これらの大企業(yè)にとって、本當(dāng)の挑戦はチャンスを見(jiàn)つけることではなく、チャンスを切ることです。短期的に成長(zhǎng)し、売上高を拡大するという誘惑のもとで、問(wèn)題ないように見(jiàn)える企業(yè)を飢えさせて買(mǎi)収したら、企業(yè)の今後の発展に大きな迷惑をかけるかもしれません。

企業(yè)が収縮戦略を取る時(shí)、必ず核心の優(yōu)位を探し當(dāng)てて、利潤(rùn)の最大の、取引先の最も満足する、市場(chǎng)の地位の最高のブランドはきっと保留して、彼は切ってしまうことができるのがよく黒字ではありませんブランドと利益も主要営業(yè)業(yè)務(wù)の発展に対して助けのブランドがありませんと思っています。

例えば、製品ラインは9つの品目にまたがり、20以上の國(guó)際的に有名なブランドのネスレを持っています。2008年には、眼科製品のエルカン77%の株式を販売しました。これまではスズメの巣も閉鎖されたり、営業(yè)不振の150の工場(chǎng)が売られたりしていましたが、「金のなる木」を売り出した例は極めて少ないです。

「ネスレの優(yōu)位性は主に資金が豊富で、製品のルートが広く、ブランドの影響力が大きいです。しかし、細(xì)分化業(yè)界では競(jìng)爭(zhēng)相手の専門(mén)と精鋭には及ばないです?！怪型额檰?wèn)のアナリスト、簡(jiǎn)愛(ài)華氏は、これもネストの転換に関連しており、即席のベビーフードとインスタントコーヒーで創(chuàng)業(yè)した老舗ヨーロッパ會(huì)社から、健康、栄養(yǎng)、ハイテク、個(gè)性的な食事の提唱者に転換するつもりだという。

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出撃拡張

戦略的収縮はあまねく多國(guó)籍企業(yè)の対応となっているが國(guó)際金融危機(jī)と持続的な経済低迷の合理的な選択。しかし同時(shí)に、別の會(huì)社は未來(lái)に対する判斷に基づいて、新興市場(chǎng)と新興産業(yè)の世界戦略における比重を高めて、次の繁栄の先頭を占める。

日本の大手総合商社の丸紅は5月29日、アメリカ第3位の食糧大手「ガヴィロン」を36億ドルで買(mǎi)収し、全米に保有する140カ所以上の食糧集散地と膨大な食糧集散流通網(wǎng)、ブラジル、オーストラリア、ウクライナなどの主要食糧生産拠點(diǎn)を獲得し、世界の主要食糧貿(mào)易業(yè)者の仲間入りを果たした。その前の8日間、同じアジアの中國(guó)會(huì)社である大連萬(wàn)達(dá)グループはアメリカAMCシアター會(huì)社と買(mǎi)収契約を締結(jié)しました。萬(wàn)達(dá)は26億ドルを出資して、AMC 100%の株式と債権を買(mǎi)収しました。

買(mǎi)収合併は確かに良い競(jìng)爭(zhēng)戦略です。リスパートナー（中國(guó)）のマーケティング戦略コンサルティング會(huì)社の張雲(yún)総経理は、しかし、企業(yè)が多様な合併を行って拡張する前提は元の分野にあるべきです。例えば、P＆Gの最初の象牙石けんは絶対優(yōu)位になりました。他のものを始めました。トヨタはこのブランドを完成してから、クライスラーを始めました。

その次に、企業(yè)の拡張の中の買(mǎi)収合併は、既存のブランドの優(yōu)位性を強(qiáng)化するのが一番いいです。直接的な競(jìng)爭(zhēng)関係があります。例えば、P＆Gが買(mǎi)収したパンティン、イカロルなど、新しい機(jī)會(huì)を把握しただけでなく、既存のブランドの位置を固めました。

悪い合併拡張戦略は主に2種類(lèi)で、一つはある業(yè)界の機(jī)會(huì)を見(jiàn)て、一つの會(huì)社を買(mǎi)収してこの業(yè)界に入ろうとすることです。もう一つは補(bǔ)完型の企業(yè)を買(mǎi)収して、企業(yè)が焦點(diǎn)を失って、消費(fèi)者にブランドに対する知覚が混同されています。ハーバード大學(xué)商學(xué)教授のマイケル?ポッターさんは、この2つの合併の失敗率が80%だったことを、ここ50年の買(mǎi)収事例について研究しています。

買(mǎi)収合併そのもの以外にも、企業(yè)自身の整合性も重要です。プロクターも多くの買(mǎi)収を通じて自分を成長(zhǎng)させてきました。例えば、シャンプーブランドの中の草本シリーズのイカロルは買(mǎi)収してきたのです。しかし、より重要なのは、この巨大な消費(fèi)財(cái)?shù)蹏?guó)の中で、その製品の研究開(kāi)発と研究、マーケティング、企畫(huà)、伝播システムが整っています。

背中の秘密を緩める

一方は企業(yè)の出撃拡大であり、一方はブランドの腕が縮んでいるので、とても矛盾しているように見(jiàn)えますが、この一枚のメリハリの間には、莫大な仕掛けが隠されています。実は、張雲(yún)さんは多くの多國(guó)籍企業(yè)が拡大、縮小していることを発見(jiàn)しました。また拡大し、縮小している怪圏の中でうろうろしています。

企業(yè)は全面的な拡張戦略を行う時(shí)、主業(yè)がよくした後で、多元化の方式を通じて新しい成長(zhǎng)モジュールを育成することを望んで、その合併の戦略は當(dāng)時(shí)の業(yè)界の未來(lái)の需要と會(huì)社の戦略の方向に合うべきです。

ただ、買(mǎi)収後、潘亦藩は、同社が進(jìn)出した分野は想定していたほど簡(jiǎn)単ではないかもしれないと考えています。細(xì)分化された分野ごとに、強(qiáng)い相手や経済情勢(shì)の問(wèn)題で、自分の本業(yè)やコアブランドいずれも手が回らないなど、核化された形で業(yè)務(wù)調(diào)整を行うだけで、コア業(yè)務(wù)とは関係なく、あるいは関連性の低いブランドを先に売り出す。フォードがボルボを販売する時(shí)、金融危機(jī)の下で、親會(huì)社のキャッシュフローが問(wèn)題になり、斷腕措置を取らざるを得ませんでした。

盲目的に拡張して問(wèn)題に出會(huì)った後に、焦點(diǎn)を縮小する方式を通じてよく企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を高めて、苦境を抜け出すことができます。GMが9つのブランドを再構(gòu)築した後、4つのブランドだけが殘っていますが、すぐに黒字になります。

しかし、資本市場(chǎng)の成長(zhǎng)要求に後押しされて、企業(yè)管理層もはっきりしていない狀況の下で、上昇サイクルの企業(yè)は、往々にして自分が何でもできると感じています。

中國(guó)の産業(yè)はまだ成熟していないので、業(yè)界によってはまだ発展の余地がたくさんあります。これは企業(yè)の多元化にチャンスを與えました。しかし、ウォート財(cái)務(wù)（中國(guó)）CEOの張志浩氏は、當(dāng)面および今後の一時(shí)期の世界経済と金融市場(chǎng)は多すぎる不確定要素に直面しており、同時(shí)に、中國(guó)経済も安定的な成長(zhǎng)と構(gòu)造調(diào)整の厳しい試練に直面しており、中國(guó)企業(yè)は國(guó)境を越えた合併拡大または日常経営の中で、より慎重な態(tài)度を取るべきであると考えている。